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Le travail d’équipe, comment analyser la situation?

Written 28 janvier 2015 by
Categories: Leadership
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Les enjeux des règles du travail d'équipe.

Le travail d'équipe est monnaie courante depuis toujours. mapping de l'équipe virtuelle de SamIl existe plusieurs types d'équipe: Les équipes de projet, les équipes de réflexion, les équipes de management ou les équipe de travail. Peu importe de quel type elle est, l'équipe sera toujours soumise à des règles qui régissent son fonctionnement. Les règles peuvent être implicites et explicites.

Au fil de la vie de l'équipe, il arrive que le fonctionnement de l'équipe devienne plus fragile et même des tensions peuvent faire en sorte que certains nœuds de l'équipe ne fonctionne plus du tout. Les raisons pour lesquelles des dysfonctionnements surviennent sont aussi variés que les personnes qui y sont confrontés.

Les facteurs de succès du travail d'équipe

Selon un article du Pr. Langevin de L'école des hautes études commerciales du nord à Lille, "Quels facteurs de performance pour quel type d'équipe? L'avis des managers", les 6 facteurs de succès les plus importants des équipes sont:

  1. la clarté des objectifs et de la mission
  2. relation, ambiance et confiance
  3. la composition de l'équipe
  4. la qualité et les compétences du leader
  5. les feed-back suivi et réguliers
  6. fonctionnement interne de l'équipe.

En sachant cela, il apparaît simple de faire fonctionner nos équipes. Malheureusement, il en est tout autre. Il arrive pour toute sorte de raisons que les objectifs ne soit pas clairs, que l'ambiance brouille la confiance, que la composition de l'équipe soit déséquilibrée, que le leader ne lead pas tant que ça, qu'il y ait peu de place au feed-back et que finalement l'équipe ne fonctionne pas bien ou pire pas du tout.

Un outil simple et très puissant.

Lors d'un article précédent, nous vous avions présenté un outil "Le mapping" fort utile pour permettre l'analyse des équipes virtuelle. Il nous permet de comprendre la situation actuelle, de nous y situer pour mieux planifier nos actions. (comprendre, situer et agir)

1- Formaliser ses perceptions.

Comme nous l’avons vu, la première étape consiste à formaliser ses perceptions. Grâce à l'exercice de schématisation sans balises, d'une situation. En faisant cet exercice de schématisation sans balises de leur situation, les individus réfléchissent et tentent d'expliciter dans le dessin ce qui se passe et quels sont les problèmes perçus. Rappelons qu’ici, l'objectif n'est pas tant l'obtention du schéma final que l'exercice même. Les règles de schématisation sont simples :

  • Représenter les acteurs ou les groupes d'acteurs.
  • Représenter les forces en présence entre les acteurs.
  • Représenter les enjeux qui sont important.
  • Garder en tête qu'il s'agit de votre propre perception (votre opinion).
  • Faire l'exercice dans le but d'expliquer ce qui se passe à quelqu'un qui ne connait rien de la situation.

2- Extrapoler les perceptions des autres.

Une fois la situation décrite et le mapping complété, on peut passer au deuxième niveau qui consiste à se projeter dans le rôle d'autres acteurs du schéma. Cet exercice nous permet de mieux évaluer ce que nous comprenons des perceptions des autres et nous place automatiquement dans une situation empathique. On peut noter notre opinion des perceptions des autres sur une feuille séparée au besoin. Choisissez les acteurs qui sont au cœur de la problématique. Quelques fois, votre cheminement avec l’outil pourrait s'arrêter à ce niveau puisqu'il induit une attitude d'ouverture face à un problème. Voici la règle la plus importante pour cette étape:

  • Ayez une attitude empathique quand vous vous mettez à la place de ces autres acteurs et essayez de voir à travers leurs yeux, même si vous n'avez peut-être pas toutes les données ou même si vous ne partagez pas d’emblée leurs opinions ou leurs perceptions des choses. Par exemple, tentez de voir au travers des yeux du directeur d’un autre département, même si, sur un plan politique, il ne s’agit pas d’un allié.

3- Donner l’opportunité aux autres de formaliser leurs perceptions.

Pour vraiment comprendre le point de vue des autres, se mettre à leur place, c’est déjà beaucoup. Au niveau 3, vous allez plus loin et vous proposez aux autres acteurs d’effectuer le même exercice de formalisation de leurs perceptions qu’au niveau 1. Comme pour vous, cet exercice les aidera, eux aussi, à mieux comprendre la situation. Pour ce faire, vous pouvez, si la situation s’y prête,  jouer le rôle de la personne externe et effectuer le mapping avec les membres de l’équipe. Si la situation est trop tendue, vous pouvez vous adjoindre des services de consultants externes. Dans un cas comme dans l’autre, les autres membres de votre équipe pourront, eux aussi, formaliser leurs perspectives et, dans un deuxième temps, se projeter dans la position des autres acteurs. À leur tour ils auront l’opportunité de comprendre, situer et agir.

Si vous choisissez d’accompagner les autres, agissez tel qu’une personne externe aurait agi. C’est-à-dire avec ouverture, impartialité et écoute. Vous pourriez vous projeter dans le rôle d’un intervenant en relation d’aide. Bien sûr sans proposer votre aide mais en appliquant la stratégie de l’écoute et la reformulation. ATTENTION à votre impartialité car vous êtes, vous aussi, un acteur de la situation. Les règles à suivre pour l’écoute et la reformulation sont simples:

  • Écouter votre interlocuteur et, basé sur ce que vous en comprenez, dites, dans vos mots, l’essentiel de ce que votre interlocuteur vient de vous dire : ce que vous en comprenez.
  • Référez-vous aux règles pour donner et recevoir un feed-back.

4- Partager ses perceptions avec les autres.

Dans cette quatrième étape nous proposons une mise en commun des perceptions de tous ou de certains acteurs qui ont fait l’exercice. Ces acteurs pourront également comparer les perceptions extrapolées au niveau 2 avec les perceptions réelles des autres acteurs. Les règles sont les mêmes que pour donner et recevoir un feed-back. À tour de rôle chacun explique son point de vue de la situation à l’aide du mapping.

Pour cet échange de groupe, une rencontre en présentiel est idéale même s’il pourrait être possible de la tenir à distance si le système utilisé est adéquat.

Si vous désirez en savoir plus sur cet outil de travail d'équipe, contactez-nous.

Un merci tout particulier à mon collègue et ami Mario Lucas, pour sa collaboration au développement de cet outil!

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2- Trucs et astuces avec MS Project

Written 8 décembre 2014 by
Categories: Gestion de projet
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Les trucs et astuces avec MS Project que l'on doit absolument connaître.

1- Le champs État, vous donne l'état de santé de vos tâches

article MS Project

Microsoft Project 2010, 2013

Le champ État existe depuis longtemps. Microsoft l'on créé avec la version 2003. Il nous donne l'état d'avancement des tâches en fonction de la date d'état du projet et du pourcentage d'achèvement des tâches. Il peut prendre les quatre valeurs suivantes:

Achevé; Tâche future; Sans retard; Retard.

La date d'état est la date à laquelle vous avez mis-à-jour votre projet ou encore la date des dernières données réelles.La date d'état n'est jamais trop loin de la date du jour, c'est d'ailleurs sa valeur par défaut. Le pourcentage d'achèvement, quant à lui représente la proportion entre la Durée réelle et la Durée d'une tâche. Nous avons donc:

  • Achevé: Si le %achèvement = 100%
  • Tâche future: Si la date de début >= date d'état
  • Sans retard: Si Date de début réelle + %avancement >= date d'état -1jour (s’exécute tel que prévu ou en avance)
  • Retard: Si Date de début réelle + %avancement < date d'état -1jour

astuces pour bien utiliser MS Project

Dans la capture d'écran, la tâche A est complété à 100% et son état est Achevé. La tâche B a débuté le 4 décembre; est complété à 50% et comme la date d'État du projet est au 8 décembre, elle est donc Sans retard puisqu'elle est rendu à moins d'un jour de la date d'état. La tâche C aurait du commencer le 5 décembre et en date du 8, elle n'est toujours pas débuté; elle est donc en Retard. Enfin la tâche D n'est pas commencé et elle est à la date d'état ce qui est normal, elle est donc une Tâche future.

2- Comment s'en servir? Les Groupes...

Sous l'onglet AFFICHAGE, vous allez trouver la liste déroulante "Grouper par" dans la section données. Sélectionnez-y : "État" et les tâches seront regroupés par ce paramètre. Ainsi, vous pourrez prendre les actions nécessaires pour assurer que les tâches en Retard soit planifié à une nouvelle date. Vous pourrez vous assurer d'un suivi serré sur les tâches qui sont Sans retard.

En regroupant par État, vous obtiendrai un affichage comme celui présenté ci-bas.

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1- Trucs et astuces avec MS Project

Written 1 décembre 2014 by
Categories: Gestion de projet
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Les trucs et astuces avec MS Project que l'on doit absolument connaître.

1- UNDO & REDO, un must!

Trucs et astuces avec MS Project

Microsoft Project 2010, 2013

N'y a-t-il pas une chose que l'on fasse plus dans une journée que le Ctrl-Z? De nos jours, tous systèmes d'exploitation nous offrent la possibilité d'annuler notre dernière action. Même que plusieurs nous offrent la possibilité d'annuler plusieurs de nos dernières actions. À ce titre, Microsoft ont été très long à faire suivre leur logiciel MS Project. Avec la version 2003, un seul niveau d'undo était possible. Avec la version suivante 2007, Microsoft nous ont offert la possibilité d'annuler plusieurs de nos dernières actions mais le problème se situait dans la définition même de ce qu'est une action.

Depuis la version 2010, ils ont utilisé le patron logiciel "memento". Cette stratégie permet donc de créer une pile de dernières actions et de s'y balader avec deux fonctions simples, undo et redo.

Simple, mais essentiel, n'est-ce pas?
  • N'oubliez pas que quand vous sauvegardez votre projet, vous effacez la pile d'undo. Vous ne pourrez plus revenir en arrière sauf si vous aviez une copie de sauvegarde de votre projet!
  • Vous pouvez également utiliser le Undo et Redo pour faire des simulations, des essais et des scénarios dans votre projet.

2- Gardez espoir sous MS Project : Le bleu pâle!

Gardez espoir dans MS ProjectDe loin la plus grande amélioration de MS Projet depuis sa création. Cette simple ligne de code a tout changé:

onChange : { cell.backcolor="lightblue" else cell.backcolor="white" } ;

Avant la version 2010, à l'époque où cette ligne était absente, il fallait garder espoir quand on travaillait avec MS Project. Effectivement, à chaque fois que nous faisions un changement sur les données d'une ou de plusieurs tâches, il fallait espérer que les calculs et les autres paramètres agissent tel que nous le souhaitions. Par exemple, retirer 5 ressources sur 10 d'une activité de formation de 2 jours ne devrait pas changer la durée de la formation à 4 jours. Ou encore, remplacer une ressource surutilisée par une autre, ne devrait pas avoir d’effet sur la date de fin d'un projet.

Depuis 2010 les choses ont changés, le bleu pâle nous montre les cellules qui ont changés de valeur suite à notre dernière action. Nous avons accès aux dates, aux coûts et à tous les paramètres des tâches, ressources et affectations en autant qu'ils sont affiché dans la grille. Ce qui implique que nous devrions développer le réflexe d'observer ce qui a changé. Si les champs qui ont changés sont ceux attendus, pas de problèmes. Mais si les champs qui ont changés ne sont pas ceux auxquels vous vous attendiez, Ctrl-Z et trouvez pourquoi? Il y a assurément une contrainte, un calendrier, un mauvais type de tâche ou un profil de travail qui cause ce changement indésirable.

Le bleu pâle deviendra rapidement votre meilleur ami!

 

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Dessine-moi un dessein : La mission stratégique

Written 24 mars 2014 by
Categories: Planification stratégique
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Mission stratégiqueLa mission stratégique c'est le COMMENT alors que la vision c'est le quoi et le où !

Troisième article de la série : "Dessine-moi un dessein : un plan stratégique", la mission stratégique définie, comment ferons/faisons-nous pour livrer la marchandise. Une fois la raison d'être et la direction souhaitée clairement définies, on passe à l'étape du comment. Concrètement, comment faisons-nous pour exécuter notre raison d'être et comment ferons-nous pour aller où nous voulons? N'oubliez pas que la raison d'être et la direction à prendre forment la vision stratégique.

Le but de cette deuxième étape du processus de planification stratégique n'est pas d'expliquer ce qu'il faut faire mais bien de se donner des guides pour mieux saisir comment s'y prendre. Il est important de ne pas énumérer les tâches à effectuer. Cette liste de tâches risque plus fortement de se retrouver dans le plan d'action. Il arrive parfois que la mission soit une courte liste de guides à propos des divers aspects d'une mission ayant plusieurs volets. Même dans ce cas, on tente de minimiser le nombre. On veut essentiellement faire converger les idées ensembles pour en former une seule, plus large. Cette analyse de convergence peut se faire à l'aide de l'échelle d'abstraction ou simplement des 5 pourquois. Dans l'exemple suivant nous verrons que "expériences exceptionnelles et significatives" pourrait résumer plusieurs autres éléments de mission touchant les volets: santé, liberté, voyage, relations humaines, accomplissement, fierté et réussite scolaire. Elle provient peut-être d'un exercice comme l'échelle d'abstraction.

Exemple: La fondation Rêves d'enfants

Logo_frenchBig[1]

Vision stratégique: Aider toujours plus et toujours mieux.

La fondation Rêves d'enfants existe afin d'aider les enfants, les familles et les communautés en accordant leur plus grand rêve aux enfants atteints d’une maladie grave ou menaçant la vie.

En résumé la raison d'être de la fondation est de venir en aide aux enfants, aux familles et aux communautés. Et quelle aide apportent-ils? Ils accordent leur plus grand rêve aux enfants atteints d’une maladie grave ou menaçant la vie. À plus long terme, ils visent à aider toujours un plus grand nombre d'enfants dans cette situation.

Mission stratégique: Que des rêves sensationnels deviennent réalité.

La Fondation Rêves d’enfants travaille de concert avec les communautés partout au pays pour offrir aux enfants atteints d’une maladie qui menace leur vie la possibilité de réaliser leur plus grand rêve. En créant des expériences exceptionnelles et significatives, Rêves d’enfants améliore la qualité de vie de ces enfants courageux et de leurs familles.

Dans la mission stratégique de la fondation, on voit clairement de quelle manière elle s'y prend pour accomplir sa vision de venir en aide aux enfants atteints d’une maladie qui menace leur vie. Voici comment: "La fondation travaille de concert avec ... pour offrir aux enfants ... de réaliser leur plus grand rêve". De plus, la mission stratégique spécifie comment la fondation réalisera les rêves. Elle désire produire des expériences exceptionnelles et significatives. Elle ajoute que la réalisation des rêves doit améliorer la qualité de vie de ces enfants et de leurs familles. Encore une fois, la mission stratégique donne des lignes directrices guidant la manière de faire pour réaliser un rêve d'enfant. Dans le paragraphe ci-haut, les éléments soulignés en  rouges représentent les clés de la définition d'une mission stratégique. Au fond, ils répondent simplement à la question :

COMMENT ferons-nous pour concrétiser notre vision stratégique?

Autres exemples:

Mission de la caisse populaire du bassin de Chambly

desjardins-logo[1]Accompagner l'ensemble de nos membres dans leur développement financier avec une offre rentable de produits et services adaptés à leurs besoins, pour chaque étape de la vie.

Contribuer, par notre implication dans le milieu, au mieux-être économique et social des personnes et de la collectivité.

Mission de l'université de Montréal

universite-de-montreal[1]En constituant un environnement d'études exceptionnel qui réaffirme son statut de grande université de recherche tout en assurant la formation – initiale et continue – de la relève de haut niveau dont notre monde a besoin;

En maximisant les retombées de ses activités au bénéfice de la collectivité;
En créant sur son campus une expérience étudiante unique.

 De retour à l'article principal: Dessine-moi un dessein: Un plan stratégique!

Marie-Ève BaronPour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l'assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

 

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Dessine-moi un dessein : une vision stratégique

Written 12 mars 2014 by
Categories: Planification stratégique
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1La vision stratégique c'est qui nous sommes et où on s'en va.

Deuxième article de la série : Dessine-moi un dessein : un plan stratégique!, la vision stratégique c'est nous et notre dessein réunis. Sans y inclure le parcours ni l'analyse des étapes à franchir, la vision stratégique décrit ce qui motive notre existence et dans quelle direction on aspire à aller. Vous choisissez quel flèche vous représente et dans quelle direction vous voulez l'orienter.

arrows

Il y a donc deux éléments à considérer pour constituer une vision stratégique:

1. Notre raison d'être

6_pz1ay[1]

Premièrement, l'idée de base, c'est l'idée qui est à l'origine de la création de notre organisation. Ce n’est pas aussi détaillée qu’une mission mais c’est la raison d'être de l’organisation: Pourquoi elle existe? Par exemple, Hydro-Québec a probablement une raison d'être du genre: "Produire et distribuer de l'électricité sur l'ensemble du territoire québécois". C'est vraiment simple et ça indique pourquoi l'organisation existe.

Il arrive que la création d'une organisation ait été suite à la fin d'un autre ou suite à une scission des activités d'une organisation. Dans ces cas, la raison d'être pourrait être simplement de poursuivre le travail de l'autre.

Dans les sociétés privées, la raison d'être passe souvent par des activités lucratives. On retrouvera donc des raisons d'être reliées aux actionnaires ou aux membres pour une coopérative. Les OBNL tant qu'à elles, auraient des raisons d'être du type: "venir en aide..." ou "favoriser ... chez les jeunes".

 Peu importe, la raison, il y en a nécessairement une et une BONNE!

2. La vision de l'avenir

La vision s’apparente plus au dessein. Elle représente ce que nous souhaitons qu'il se passe pour notre organisation dans un horizon de 3 à 5 ans. Un peut se donner des objectif de performances précis comme vision mais en générale, on voudra dire des choses plus générales comme : "Devenir le chef de file en matière..." ou "être la référence au niveau de ...". Pour définir cette vision souhaitée, on peut utiliser plusieurs technique comme "La grande aventure" où on demande aux gens de se mettre à la place du président et de nous dire ce qu'ils feraient.

Une lettre à un ami.lettre-de-pvb-12-fevrier-2009-1[1]

La technique que je préconise par-dessus tout c'est celle de la lettre à un bon ami ou à un parent. Dans cette lettre datée au futur de 5 à 6 ans dans l'avenir, on écrit à une personne chère ce qui est arrivé à notre organisation l'année précédente. On se positionne donc au futur et on raconte ce que nous prévoyons qu'il va se passer.

Une fois l'exercice complété par quelques personnes, on compare et on collige les visions pour les fusionner en une seule vision commune. Elle devrait comporter des éléments réalistes mais sans être farfelus. La vision doit être plutôt audacieuse.

 Des exemples de vision stratégique

CS de la Seigneurie des Mille-Îles et CS de Laval

D’ici trois ans, la Commission scolaire de la Seigneurie des Mille-Îles et la Commission scolaire de Laval seront devenues « Le centre de référence au Québec » par l’inforoute de la communauté apprenante qu’elles auront bâtie pour leur personnel et leurs élèves.

La fédération des établissements d’enseignement privé.

La fédération des établissements d’enseignement privé existe pour servir le réseau québécois de l’enseignement privé et vise à être « Le centre de référence en technologie de l’éducation de ce réseau.»

Domtar

Notre vision consiste à nous développer et à devenir un leader mondial en gestion forestière et en produits de papier, de pâte et de bois.

De retour à l'article principal: Dessine-moi un dessein: Un plan stratégique!

Marie-Ève BaronPour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l'assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

 

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Dessine-moi un dessein : un plan stratégique!

Written 23 février 2014 by
Categories: Planification stratégique
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sheep[1]Peut-être le petit Prince aurait-il dû demander à l'aviateur de lui dessiner son dessein à la place du mouton? Décider de son dessein c'est possible et c'est tout aussi créatif que le dessin. Il s'agit de faire un plan qui nous permet de mettre en place une série d'objectifs qui réaliseront notre dessein. Avoir un plan pour définir cette stratégie c'est ça le plan stratégique. Il faut tenir compte de plusieurs choses dans notre stratégie et le poids de tous ces éléments variera en fonction de la situation particulière de chacun.

 Qu'est-ce qu'un plan stratégique ?

  • Un plan stratégique c’est la création d’une position unique et précieuse, impliquant diverses activités.
  • Un plan stratégique demande de faire des compromis.
  • Un plan stratégique ne se limite pas à dire que nous souhaitons être les meilleurs. On doit être nous-même!
Exemple: "Organiser nos actions différemment de la compétition ou à notre façon".

 

Les 8 étapes de la planification stratégique

plan-stratégique

  1. La vision stratégique se définit par la juxtaposition de deux choses: le quoi/qui et le où. L'idée de base qui est à l'origine de la création de l'organisme ou du projet et de ce que nous aimerions faire d'ici un certain temps: où nous nous voyons-nous dans 5 ans.
  2. La mission quant à elle se veut le comment allons-nous arriver à diriger le quoi vers le où. La mission est une liste d'actions générales qui orientent les plus petites. Exemple: "Travailler à"...
  3. L'analyse des parties prenantes est essentielle pour guider notre réflexion pour la suite du plan. Il faut identifier les groupes, individus, clients ou fournisseurs ayant ou étant influencés par notre organisation. Penser aussi au futur. Une fois la liste établie. on les qualifie par besoins, attentes et degré d’influence.
  4. L'analyse de la compétition. Un compétiteur c'est toute entité qui veut obtenir notre argent, notre temps, nos client, nos fournisseurs, notre attention ou autres. On doit penser à ce qui nous différencie de ces compétiteurs. C'est aussi un bon moment pour se poser des questions s'il n'y a pas de tendances qu'il ne faudrait pas ignorer.
  5. L'analyse FFOM: Forces, Faiblesses, Opportunités ou menace. Ce sur quoi nous avons du contrôle c'est à dire nos forces et nos faiblesses. Ensuite ce sur quoi nous n'avons pas de contrôle: les menaces ou les opportunités.
  6. L'avantage compétitif: Qu'est-ce qui vous rends unique? En quoi êtes-vous bon et pourquoi.
  7. Des objectifs SMART: Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Tangible. Vous devez déterminer entre 3 à 5 objectifs que vous pourrez mettre en place avec un bon plan pour vous permettre de réaliser votre stratégie.
  8. Le plan de mise en place se compose d'actions claire assignée à des ressources disponible et ayant un échéancier. Un plan de communication et une analyse de risque sont souvent utilisés en fonction de la complexité. Les objectifs se transforment donc en un ou plusieurs projets.

Pourquoi a-t-on besoin d'un plan stratégique ?

  • Instaurer une direction claire et commune.
  • Orienter toutes nos ressources dans cette direction.
  • Identifier nos forces et nos faiblesses.
  • Prévoir les opportunités et les obstacles.

  • Mettre en place des nouvelles approches.
  • Accroitre l’engagement des participants
  • Faciliter la prise de décision.
  • Guider le marketing, la promotion et l’image de marque.

À vous de jouer.

Si vous choisissez, de vous doter d'un plan stratégique, sachez qu'il est nécessaire de vous donner le droit à l'erreur et qu'un tel plan doit être vivant. Vous devrez le réviser périodiquement et vous en servir pour communiquer vos valeurs, vision et missions à toute personne œuvrant à l'accomplissement de ces derniers.

Marie-Ève BaronPour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l'assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

 

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Le mapping d’équipe virtuelle, un outil de prise de conscience.

Written 15 octobre 2013 by
Categories: Leadership
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De plus en plus de dirigeants d'entreprises et aussi des chefs d'équipes ont à utiliser les outils de communication dit technologiques ou encore 2.0. Les principes que doit appliquer un directeur dans son équipe virtuelle face à une situation de direction à distance. Le cas suivant illustre bien l'outil et ses possibilités.

mapping de l'équipe virtuelle de SamSam reçoit un mandat de direction à distance

Sam reçoit le mandat de diriger un projet qui implique plusieurs partenaires localisés aux quatre coins de la planète. Paul, son patron, lui explique le projet. Il est pressé car il doit s’envoler pour le Mexique dans quelques heures pour une rencontre avec son collègue Juan en face à face, afin de s'entendre sur la manière de présenter le projet à leur collègue Arnaud. Il s’agit pour Sam de réunir un groupe du Québec, du Mexique et de la France pour faire avancer rapidement un premier projet avec l’entreprise française dont Robert, le PDG de l'entreprise, vient de faire l’acquisition en début d’année. Cette acquisition assurerait l’approvisionnement d’une composante essentielle d’un instrument de mesure des flux. Le projet concerne un produit qui pourrait percer le marché asiatique, à la condition « d’être vite sur ses patins » comme dit Paul, répétant pour la millième fois une maxime de l’entreprise! Il ajoute: "Pas de souci, Sam aura accès à toutes les technologies de pointe".

Paul a quand même pris le temps d'expliquer brièvement à Sam que le groupe sera dirigé depuis Montréal et constitué de Carlos, ingénieur de procédé basé à Guadalajara sous la supervision de Juan et aussi de Fabrice qui est depuis peu acheteur basé à Lyon et qui travail pour depuis peu pour Arnaud suite à l'acquisition de l'entreprise.

De retour dans son bureau, Sam réfléchit à cette discussion avec Paul. Sam connait bien les attentes de Paul. Mais cette fois l'équipe ne serait peut-être pas efficace aussi rapidement qu'il en a l'habitude. Il ne s’agit pas uniquement de savoir diriger un groupe, il faudra mieux comprendre la réalité très différente de chacun et aussi savoir mettre en place un climat de confiance.

Pour alimenter sa réflexion et orienter les actions à prendre, Sam fait le mapping de son équipe virtuelle:

Marie-Ève Baron

Cet outil peut être utilisé dès le début d'un mandat de direction d'équipe virtuelle et doit être utilisé périodiquement pour mieux orienter les actions et les décisions de direction prises tout au cours de la réalisation du mandat virtuel.

Un merci tout particulier à mon collègue et ami Mario Lucas, pour sa collaboration à la rédaction dans cet article!

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Le ROI du temps

Written 5 juin 2013 by
Categories: Leadership
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ROI-CLOCK

Connaissez-vous l'expression : "Le temps c'est de l'argent"?

Bien sûr que oui! Tout le monde a déjà entendu quelqu'un dire des choses comme: "Arrête de perdre ton temps. Tu sais le temps c'est de l'argent" ou autres variations sur le même thème. Bien sûr que le temps peut se représenter sous forme d'argent. Quand on parle de gestion de projet ou de rémunération de ressources, c'est encore plus vrai. Mais, est-ce toujours vrai? Combien vaut-il ce temps? Est-ce que toutes les sortes de temps se valent? Le temps connait-il une inflation et y a-t-il un marché boursier du temps?

On a beau avoir l'impression que la vie va de plus en plus vite, il n'y a heureusement pas d'inflation sur le temps. Les heures durent le même temps depuis toujours. Nous n'avons pas non plus d'action en bourse où transige des unités de temps. Notre temps nous appartient à nous tous, il ne nous coûte rien et même si notre temps ne se transige pas en bourse, on peut tout de même l'investir. Il n'en tient qu'à nous de perdre notre temps ou l'investir à faire quelque chose de lucratif ou de ludique.

Si on peut parler de notre temps en termes d'investissement, on peut alors parler de retour sur investissements et de point mort?

Point mort et ROI

Point mort et ROI

Le point mort

En gestion de projet, le point mort, c'est le point de rentabilité. C'est le seuil de vente suffisant pour égaler la somme des coûts fixes d'opérations et des coûts variables de productions. C'est quand on traverse le point mort que les pertes se transforment en profits et inversement. Ce concept financier se transpose facilement au domaine du temps.

1- On doit premièrement déterminer notre budget de temps. Combien avons-nous d'heures par semaine à investir pour chacune de nos activités. Ce n'est qu'une fois le budget établi qu'on peut commencer à évaluer notre rentabilité. Par exemple, pour une entreprise, le coût du loyer est un coût fixe. Pour une personne, les heures de sommeil représentent les coûts fixes. On doit dormir entre 49 et 56 heures par semaine. Sans ça, on ne peut pas survivre. Sans local pour opérer, on ne peut pas travailler. On détermine ainsi notre budget ou disons notre horaire.

2- On détermine ensuite notre indicateur de performance. Contrairement au point mort financier où l'indicateur monétaire est préétabli, dans le cas du temps l'indicateur dépend du type d'activité. S'il s'agit d'une activité lucrative l'indice servant à mesurer les ventes sera l'argent et s'il s'agit d'une activité ludique, on peut mesurer notre niveau de stress ou notre degré de fun. S'il s'agit d'une activité sportive, on pourrait peut-être utiliser l'IMC (indice de masse corporelle). Pour savoir quel indicateur utiliser, on se demande pourquoi on a choisi de faire cette activité. On peut aussi utiliser la méthode des 5 pourquoi pour déterminer notre motivation profonde à faire cette activité.  Donc on choisit quoi observer pour mesurer notre retour sur investissement.

3- Finalement, on évalue le point mort. L’équation du point mort financier est présentée ci-dessous. Le point mort est atteint quand l’équation est vraie donc quand le chiffre d’affaire égale la somme des coûts variables et des coûts fixes. Après de point, on peut dire que l’on cesse d’investir de l’argent dans un projet et qu’il commence à se rembourser lui-même.

point mort

Sans vouloir entrer dans des explications mathématiques, dans le domaine de la gestion du temps, ça revient à se définir un seuil de satisfaction. C’est à ce point que l’investissement en temps ne nous déçoit pas et ne nous satisfait pas en même temps. C’est le point mort.

Prenons un exemple d’André qui veut perdre du poids.  Son but est d’atteindre un IMC de 20. En faisant de l'exercice 4 heures par semaine, André observe que son IMC se maintient à 23. C’est le point mort entre le temps investi dans l'activité physique et son IMC.

Le retour sur l'investissement (ROI)

Le retour sur investissement (ROI, Return On Investment) est intimement lié au point mort. Il utilise lui aussi les mêmes indicateurs de performances. Dans le domaine des finances, le ROI c’est le temps écoulé pour que les sommes investies soit égales aux sommes dégagés. Après de point, on peut dire que l’on génère des profits.

Le ROI du temps c'est le temps écoulé entre le début d'une nouvelle activité et le moment où on se dit : "mission accomplie". C’est là où la somme des gains est égale à la somme des investissements fait depuis le début.

Reprenons l’exemple d’André. Au fond André veut savoir combien d'heure par semaine il doit consacrer à son entrainement pour atteindre son objectif. Comme le point mort est de 4 heures par semaines, André devra investir plus de 4 heures pour générer les bénéfices. André décide donc de faire 1 heure de sport tous les jours. Ce qui fait 7 heures par semaines. Au fil des semaines, il mesure son IMC et observe qu’il diminue. Il aura atteint son point de ROI au moment où, enfin, il aura atteint l'indice de 20. Plus on investit, plus le délai de ROI sera court mais l'effort total investi, élevé. Donc s’il avait voulu, il aurait pu choisir de faire 2 heures de sport par jours. Il aurait atteint son objectif plus rapidement mais il aurait aussi investi plus de temps.

Le ROI du temps c'est l'outil qui nous permet de choisir où et comment investir nos efforts et notre temps dans un but donné. C'est ce qui nous permet de choisir une activité plutôt qu'une autre. En affaire, c’est ce qui nous fait choisir un marché plutôt qu'un autre et un client plutôt que l’autre. Le temps c'est de l'argent et il est impératif de choisir nos activités en fonction de l'efficacité que nous souhaitons et du but que nous voulons atteindre. Enfin, il ne faut pas perdre de vue l’importance de l’intégrité dans nos choix.

Marie-Ève Baron

 

"Le ROI du temps est un outil simple qui nous aide à mieux choisir et à éliminer le gaspillage en optimisant notre efficacité."

 

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Leadership: Influencez avec intégrité

Written 7 mai 2013 by
Categories: Leadership
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Influances avec intégrité pour être mieux et Selon Wikipédia, «l'intégrité est la motivation première à être conforme à ce que l'on est réellement». Quant à «l'influence, elle est le processus par lequel une personne fait adopter un point de vue à une autre». En somme, "Influencez avec intégrité" c’est :  « Produire chez l'autre un effet en utilisant des actions conformes à nos valeurs et en cohésion avec qui nous sommes. »

Donc, avant de pouvoir influencer avec intégrité, nous devons avant tout définir notre système de valeurs sur lesquelles nous baserons notre stratégie d'influence dans le contexte où nous voulons la déployer.

Pour mieux illustrer cette situation, voyons un exemple:

Nous allons prendre le cas d’Annie, qui est actuellement superviseure d'un groupe de 20 conseillers au service à la clientèle pour la société ABC Transport. Annie est une femme très carriériste et veut avoir de l'avancement. Elle s'occupe de ses clients avec une grande générosité. Pour elle, le client c'est ce qu'il y a de plus important. Elle voudrait bien pouvoir influencer le vice-président au marketing pour qu'il se rende bien compte de l'incompétence de son directeur du service à la clientèle, Paul. Annie a beaucoup d'ambition et aimerait un jour que Paul quitte l'entreprise pour qu'elle puisse enfin diriger son service de la bonne façon. Selon elle, Paul est incompétent et ne maitrise pas les valeurs de base qui fondent la qualité du service à la clientèle.

En résumé, Annie a de bonnes valeurs, elle voudrait influencer la haute direction au détriment de son patron. Même si, selon elle, la qualité du service à la clientèle de l'entreprise en serait améliorée, elle veut avoir de l'avancement et faire en sorte que son patron soit mis à pied pour qu'elle puisse prendre sa place et diriger le service de la bonne façon.

Est-ce qu'Annie fait preuve d'intégrité dans cette situation?

Même si elle semble vouloir de l'avancement et prendre la place de son patron, elle veut aussi améliorer la situation du service à la clientèle de l'entreprise. Elle souhaite deux choses en même temps et elle doit prioriser ses motivations.

1- Elle veut de l’avancement et par conséquent elle utilise la stratégie de proposer d'améliorer la qualité du service pour atteindre ses fins.

OU

2- Elle veut améliorer la qualité du service et par conséquent elle aurait peut-être de l'avancement.

Tout est une question d'intention.

C’est la question clé : savoir si Annie influencera avec intégrité ou non. On pourrait généraliser en disant que c'est simplement une question d'intention. C'est cette intention qui guidera Annie sur le chemin de l'influence. Annie est employée chez ABC transport et elle se doit d’agir pour le meilleur de son organisation en premier. C’est sur cette base que nous détermineront si la stratégie d’Annie sera légitime ou illégitime.

Première stratégie: Annie en veut prendre la place de Paul.

Le président de la société ABC Transport est en fait de beau-frère d'Annie. C'est grâce à lui qu'Annie a eu cet emploi. Paul n'aurait jamais embauché Annie autrement. Annie est invitée à un BBQ familial et en profite pour ternir l'image de Paul dans la tête du président en lui disant que son patron (Paul) ne connait pas bien son travail et qu'elle serait bien plus en mesure de satisfaire les clients que lui.

Dans cette situation Annie n'influence pas avec intégrité. Elle utilise la relation privilégiée pour manipuler son beau-frère en fonction de son bénéfice personnel.

Deuxième stratégie: Annie en veut améliorer la qualité du service.

Toujours dans le même BBQ, Annie profite de la situation pour expliquer à son beau-frère de quelle manière elle croit que le service à la clientèle pourrait être amélioré. Selon elle, la qualité du service pourrait être améliorée. Elle lui explique également qu’elle croit que Paul n'a pas les compétences pour diriger ce service et que c’est la première étape dans l’amélioration de la qualité du service. Elle laisse le bon soins à son beau-frère de décider s'il appliquera ces propositions et de juger si Paul est à sa place ou pas.

Dans cette situation Annie n'a que de bonnes intentions et veut le meilleur pour son organisation sans attendre de compensation en retour. Elle informe son beau-frère que la situation pourrait être meilleure et lui explique pourquoi elle croit que Paul n'a pas les compétences pour le poste qu'il occupe. Elle adopte une attitude collaborative et favorise les gains de l’organisation face à ses gains personnels.

Marie-Ève Baron

Vous me direz que dans la vie réelle, personne ne peut faire fi d'une promotion importante pour sa carrière. Annie sait qu'elle pourrait bénéficier d’un tel avancement. Elle se trouve donc en conflit d'intérêt et elle se doit, en toute connaissance de cause, d'annoncer ses couleurs à son beau-frère et ainsi jouer la carte de la transparence.

En influant avec intégrité, on se doit toujours d'être transparent et d'annoncer clairement nos gains potentiels. En agissant ainsi, on crée chez l'autre un effet observable tout en démontrant nos valeurs. Cette stratégie augmente la confiance chez l’influencé et ce dernier est plus disposé à se laisser influencer.

De plus, lorsque l'influencé accorde son vote de confiance, il le donne généralement pour longtemps. Il en faudra beaucoup plus pour qu’il ne l’accorde plus. Il en découle des effets positifs à plus long terme et la solidité du lien de confiance est augmentée pour les deux parties.

Influencer avec intégrité = leadership

En terminant, influencer avec intégrité c’est simplement faire preuve de  leadership. C’est de loin préférable à une une stratégie d'influence illégitime est couramment appelé de la  manipulation.

Influencez avec intégrité et garder votre cœur à l’ouvrage.

 

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Lean et toYota avec un grand Y!

Written 14 avril 2013 by
Categories: Amélioration continue
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"Avant, on inculquait aux enfants l'idée d'avoir une bonne situation professionnelle, maintenant, on leur dit d'être heureux La génération Y quoi qu'on en dise, fait couler beaucoup d'encre.

Totota

Marie-Ève BaronEn effet, c'est en lisant l'article de Guillemette Faure, du 11 avril dernier dans le monde.fr: "Génération Y... Les empêcheurs de travailler en rond", que je suis tombée sur une citation de Christine Charlotin qui disait que "le moins de 30 ans ne cherche pas un emploi mais une séquence d'aventure de vie". Ils ne recherchent plus la stabilité en emploi pour se bâtir une carrière. Elle désire une rémunération reliée à la valeur de sa contribution à l’entreprise. De plus, elle veut enrichir continuellement ses connaissances pour les utiliser comme levier de développement personnel. Avec les Y, on ne laisse pas notre vie personnelle au vestiaire. On ne pourra jamais reprocher un problème de concentration due à un conflit conjugal à un de nos employé sans que ça ne passe pour du harcèlement. En tant que bon gestionnaire, on doit devenir un interlocuteur de choix.

Sachant tout ça et sachant qu'il y a beaucoup d'entreprises qui fonctionnent selon les principes évoqués dans le Lean, comment ces principes seront-ils adaptés à ces jeunes qui sont déjà dans nos entreprises?

L'approche de travail Lean nous provient essentiellement du modèle Toyota. Elle a été créée dans les années 1950 à 1970 dans un environnement manufacturier où on y fabriquait des voitures sur une chaine d'assemblages. Même si aujourd'hui, Toyota est devenu le fabriquant numéro 1 de voitures dans le monde, les emplois et les principes de l'approche devront être adaptés à la nouvelle génération.

Cette approche se compose de 14 principes clés certains d'entre eux sont opérationnels et orientent principalement la méthode de production pour être efficace et éliminer les pertes. D'autres s'adressent directement aux employés et à notre philosophie d'entreprise.

La philosophie long-terme

L'approche Lean nous propose d'adopter une philosophie long terme et de travailler à l'atteinte de nos objectifs à long terme plutôt que le pain quotidien. Sachant que nos employés Y ne sont pas là pour rester mais pour vivre une expérience de vie extraordinaire, nous avons donc 2 devoirs à faire.

1- Faire en sorte que nos employés vivent cette expérience au sein de notre entreprise

OU

2- Faire en sorte que la philosophie long terme soit pérenne et indépendante du roulement des employés.

 

Le bon processus produira le bon résultat

Cette série de principes est très appliquée à la tâche et la nouvelle génération aura toutes les chances de bien s'y adapter. La relation des jeunes Y avec les nouvelles technologies est, comme nous le savons, très étroite. Ils sont nos early adopters, et consomment goulument les nouvelles technologies rapidement. Ils évaluent les possibilités de ces technologies dans l'action et dans ce cas, l'utilisation de technologies fiables et reconnues est nécessairement difficile.

Favoriser la créativité face aux nouvelles technologies dans ce contexte sera un devoir pour nos entreprises face à la génération Y.

De la même manière, la standardisation des tâches, proposée dans le sixième principe, devra laisser place à la séquence d'aventure de vie.

Développer vos employés et vos partenaires

L'approche Lean insiste pour que les partenaires et employés (ceux qui travaillent à servir le client) soient au même diapason. Le plus grand défi du Lean avec la génération Y réside dans cette série de principes. Après avoir vue leurs parents vivre l’infidélité de leurs employeurs, les Y aussi sont devenus infidèles à leurs employeurs. Sachant que les jeunes Y ne passeront pas toute leur carrière dans notre entreprise, les défis seront de faire vivre l'approche Lean au fil du temps et de former nos employés à être des experts, même s'ils ne resteront peut-être pas dans leur poste.

Notre devoir est de nous assurer que chaque individu y gagne lui aussi. Le salaire de suffit plus. (What's in it for me?)

La formation données aux employés qui quittent l'entreprise, devient un apport de cette dernière à la société et à la connaissance commune.

Avec les Y, on doit toujours former des experts qui connaissent parfaitement le travail tel qu'énoncé dans le neuvième principe, mais dans ce contexte, avec l'altruisme de vouloir améliorer les connaissances communes de la société.

 

La résolution de problème et organisation apprenante

L’amélioration continue crée un apprentissage, et l'expertise ainsi produites demeure dans la mémoire de ceux et celles qui travaillent à améliorer les choses. Sachant que nos nouveaux employés n'assureront pas la pérennité de nos nouvelles expertises, nous devons mettre en place des mécanismes de mémoire organisationnelle.

Comme nos Y sont très techno, pourquoi ne pas mettre en place des structures technologiques qui pourraient palier à nos trous de mémoire organisationnelle?

Les Y, dans un environnement Lean, contribueront à une mémoire collective extra entrepreneuriale qui deviendra une mémoire collective. Dans notre société occidentale, les Y communiquent et voyagent d'avantages que les X et les Boomers et partageront davantage leur savoir.

danger_opportunity_crisis_mandarin_word_meaning_chinese[1]Dans un environnement Lean, les Y ne contribueront pas seulement à nos entreprises, ils changeront la face du monde du travail. Les Y que nous embauchons, arriveront bientôt avec un bagage et une expertise externe. C'est là une opportunité dangereuse de créer ce qui n'existe pas, de s'améliorer mais surtout d'innover.

La philosophie long terme qui oriente le Lean s'élargira à d'autres entreprises et nous vivrons tous dans un processus d'amélioration. Les Y ajouteront du cœur dans nos affaires.

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