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Tag Archives: Outil

L’organisateur dans MS Project

L'organisateur et le Global.MPT dans MS Project.

MS Project Organisateur

La fenêtre Organiser permet de gérer des contenus. Elle donne accès à haut niveau aux objets suivants : affichages, aux rapports, modules, tables, filtres, calendriers, mappages, champs et aux groupes. L’organisateur propose des actions dans les boutons du centre : copier, annuler, renommer et supprimer. Ces actions agissent sur les objets présentés dans la partie de gauche ou de droite.

Par défaut, la partie de droite présente les objets contenus dans votre projet. La partie de gauche présente les objets présents dans le fichier modèle Global.MPT. Les objets du modèle Global sont produit par Microsoft et sont accessible à tout moment depuis les menus de Project. À sa première utilisation, l’objet est copié dans le fichier de projet et l’utilisateur peut y modifier les paramètres comme il le souhaite. De cette manière, les objets gardent leur forme originale intacte et les paramètres choisis par les utilisateurs sont préservé dans le fichier du projet.

Il est également possible de modifier les objets du modèle Global. Par exemple, si vous avez créé un calendrier pour votre entreprise et que vous aimeriez simplement l’utiliser dans d’autres projets, vous pourriez l’ajouter au modèle Global. De cette manière, votre calendrier apparaitra dans le menu de Project et vous pourrez l’utiliser dans tous vos projets.

Pour lancer l'organisateur, vous pouvez passer par plusieurs chemins, mais sous l'onglet fichier dans la section information.

MS Project menu fichier

 

 

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La planification avec MS Project

La planification avec MS Project ?

planification ms project

Les 3 étapes de la planification de projet.

Planifier dans un projet c'est ce qui consiste à prioriser et à sélectionner quelles tâches seront effectuées par les ressources pour une période de référence donnée. Il faut distinguer la phase de planification et l'exercice de planification. L'exercice de planifier les tâches s'opère sur l'ensemble de l'exécution d'un projet ou de plusieurs projets. Mais avant de procéder à la planification d'un projet il faut: avoir terminé la création de l'échéancier; avoir affectés des ressources aux tâches et être prêt à être débuté.

La planification se fait en trois étapes:

1. La mise-à-jour.

2. La planification.

3. L'exécution.

Vous devrez exécuter périodiquement ces trois étapes. Nous verrons plus loin quelles sont les actions à prendre pour chacune de ces étapes. Voyons maintenant à quel moment survient cette période de référence et pourquoi la planification ne porte que sur cette période. Pour nous aider, voici une ébauche du cycle de vie d'une tâche:

Cycle de vie des tâches
  1. Création des tâches dans l'échéancier.
  2. Affectation de ressources aux tâches.
  3. Première planification des premières tâches du projet.
  4. Démarrage de l'exécution du projet.
  5. Mise-à-jour du projet.
  6. La planification des tâches de la période de planification.
  7. Exécution! Si le projet n'est pas fini: retour à l'étape 5.
  8. Fin du projet.

Au moment où les tâches sont ajoutées à l'échéancier, il n'est pas encore possible de les planifier. Il faudra au moins leurs affecter une ressource pour pouvoir déterminer le moment où la ressource sera disponible pour l'exécuter. Une fois l'échéancier et les affectations complétés, il faudra réaliser une première planification. Cette première planification portera seulement sur les premières tâches du projet. Une vue globale de l'ensemble des tâches sera réalisé pour évaluer le volume de travail des ressources pour l'ensemble du projet mais la planification ne porte que sur le court terme.

Vous pouvez maintenant démarrer votre projet. C'est à ce moment que vous devez débuter la planification périodique des tâches. Cette planification périodique porte sur les tâches de la période de référence ou de planification (les tâches à court terme). À la fin de la période de planification, vous devrez exécuter le cycle à nouveau. Au fil du temps, les tâches lointaines s'approcheront. Un jour, elles arriveront proche de la période de planification et seront évalué à moyen terme. Elles finiront par arriver dans la période de planification et seront planifiées formellement. On peut dire que les tâches futuristes deviennent de plus en plus réalistes. Elles deviendront réalisables une fois qu'elles seront formellement planifiées. Ce n'est qu’une fois qu’elles seront complétées qu’elles deviendront réelles.

cours ms projectPlanification périodique des tâches du projet

Pour simplifier l’explication, utilisons une période d'une semaine.

L'exercice de la planification ne peut être valide que si le projet est à jour et que si tout le travail à faire est à une date postérieure à la date du jour. Pour mettre le projet à jour, l'utilisateur doit entrer les valeurs réelles du travail effectué la semaine dernière. Dans certain cas, des feuilles de temps peuvent être utilisées ou plus simplement, les boutons de pourcentages :marie éve barondu menu tâche. S'il y a lieu, on doit entrer du travail supplémentaire. Ultimement on informe le logiciel du statut actuel des tâches de notre projet. Si une tâche a pris du retard, le travail qui n'a pas été terminé tel que prévu à ce jour doit également être prévu à nouveau la semaine prochaine ou après.

2. La planification.

Une fois que les données réelles concernant la semaine passée sont entrées et que le travail non terminé est prévu à nouveau la semaine prochaine ou après, on dit que le projet est à jour. Vient le temps de planifier. On regarde l'utilisation des ressources pour la semaine prochaine et pour les ressources trop utilisées, on priorise et repousse les tâches qui ne sont pas exécutables. En d'autres mots, les tâches qui ne sont pas prêtes ou de priorité moindre sont repoussées. On passe également en revue les ressources qui sont sous utilisées pour voir si nous ne pourrions pas les utiliser plus efficacement.

3. L'exécution.

La dernière étape est l’exécution même des tâches. On doit s'assurer que tout se passe bien pour éviter les pertes de temps et afin d'essayer d'anticiper les éléments bloquants. Si une tâche se bloque, on doit tirer d'autres activités pour essayer de recoller les pots cassés.

Pourquoi dois-je planifier?

En fait, vous planifiez déjà. C'est obligatoire de faire un minimum de planification. Même que souvent les gens le font intuitivement. Simplement parce qu'il faut bien voir qui va faire quoi la semaine prochaine. Si non on va manquer de temps et on va perdre du temps. On voudra donc faire une planification formelle surtout si le nombre de ressources est grand et/ou si le nombre de tâches/projets est aussi élevé. Vous éviterai de perdre du temps et vous pourrez réellement gérer les priorités des tâches en fonction des priorités de l'entreprise.

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Le cœur de MS Project

Le cœur de MS Project repose sur une base de données

Pour bien comprendre le logiciel Project de Microsoft il faut comprendre qu'il s'apparente à une base de donnée et non à un tableur. Plusieurs confondent les logiciels de type tableur avec les logiciels de basse de données. Il y a certes des similitudes mais il faut tout de même les différencier. Ce qui ressemble le plus entre les deux c'est certainement la grille principale. Dans le cas de la base de données, cette grille représente des champs et des enregistrements. Dans le cas du tableur, la grille représente des colonnes et des rangées formant des cellules auxquelles on réfère par une adresse. Par exemple, la cellule C4 représente la troisième colonne et la quatrième rangée.

Dans MS Project, les colonnes n'ont pas de références mais plutôt des noms. Ce sont des champs. Un champ prend une valeur pour chaque rangé de la grille peu importe l'ordre des colonnes. Il est possible que pour certaines rangées, un champ soit laissé vide. Cela dépendra du type de champ. Prenons un exemple: Un carnet d'adresse.

Un cas simple de base de données : Publipostage

ms project et sa base de donnéesDans votre carnet d'adresse vous choisissez de définir des champs représentant les coordonnées des gens que vous désirez y noter : Nom, Prénom, #Téléphone, adresse de messagerie, no, rue, #app, ville, code postal, pays et plusieurs autres. Pour chaque personne, vous pouvez créer un enregistrement dans la base de données et cet enregistrement sera affiché sur une ligne de la grille. Il est probable qu'un de vos contact n'ai pas de numéro de fax ou autre. À partir de ce carnet vous pouvez rechercher / trier / filtrer vos contacts par le champ de votre choix. Vous pouvez également utiliser ce carnet pour envoyer des publipostages à l'aide de Fusion.

Les données dans MS Project

Sous MS Project, le même principe s'applique.On retrouve la table des tâches et la table des ressources. Ces deux tables font partie d'une même base de données enregistrée sous le fichier de projet : Projet1.mpp par exemple. Cette base de données contient bien d'autres tables mais nous nous en tiendrons ici à ces deux tables et à leurs interrelations. Nous appellerons ces interrelations des "affectations". Les affectations sont sauvegardées dans une troisième table dans la même base de données. Nous utiliserons donc trois tables: Tâche, Ressource et Affectation.

La table tâche contient des tâches et les champs de tâches comme la durée, la date de début et plusieurs autres champs de tâches. Il en est de même pour la table ressources. Cette dernière contient des champs de ressources, tel que le taux horaire, le calendrier de travail et plusieurs autres champs de ressources.

Les affectations dans MS Project

La table des affectations n'est pas directement remplie par l'utilisateur. Elle se remplie lorsque l'utilisateur affecte une ou plusieurs ressources à une ou plusieurs tâches. Chaque affectation unique (une seule combinaison entre une tâche et une ressource est possible) crée un enregistrement dans cette table. La relation entre la table des tâches et la table des ressources est de m à n. Ce qui implique que toutes les ressources peuvent être affectées à toutes les tâches. La figure ici-bas illustre parfaitement cette réalité.

ms project et sa base de données

On peut observer que la ressource 1 "ABC Inc." est affectée aux tâches 1, 2 et 3 respectivement "Ouvrir", "Percer" et "Visser". En créant ces affectations, MS Project copie un certain nombre de champs de tâche et de ressource vers les champs de l'affectation. Par exemple, La date de début de l'affectation sera identique à la date de début de la tâche au moment de créer l'affectation mais pourrait changer par la suite. Les enregistrements d'affectations sont créé à partir du moment où inscrit le nom d'une ressource dans la colonne "Nom de Ressource" de la table des tâches. Il existe d'autres moyens d'affecter une ressource à une tâche mais le résultat sera plus ou moins le même. À partir du moment où il y a au moins une ressource affectée à une tâche, Project affiche son nom dans le digramme de Gantt à droite des tâches.

Il est essentiel de comprendre où sont enregistrées les données de votre projet pour être capable de les retrouver et de les interpréter. Par exemple, si vous chercher un prédécesseur, vous devrez fouiller dans la table des tâche et si vous désirez valider les taux, se sera dans la table des ressources. Il existe des cas plus difficile comme la sur-utilisation ou le travail. Cela fera l’objet d'un prochain article.
 

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MS Project : Marge libre vs marge totale

La marge sert à savoir si c'est critique et si on est en retard!

On entend souvent dire que telle ou telle activité d'un projet se trouve « sur le chemin critique » du projet. Une formule souvent utilisée pour donner de l'importance à cette activité et tenter de la prioriser face à une autre. Mais qu'en est-il pour MS Project? Le chemin critique dans MS Project n'existe pas en tant que tel, au sens où il n'a pas de paramètre propre. Il est représenté par un ensemble de tâches consécutives qui forment le chemin le plus long du projet, c'est-à-dire que les tâches qui le composent n'ont pas de marge. D'ailleurs, ce chemin peut exister également sans être critique. Nous verrons comment utiliser les chemins non-critiques dans un prochain article. Pour déterminer si une tâche est critique ou non, MS Project propose à ses utilisateurs, dans les options avancés, de fixer un seuil de criticité à un nombre de jour à partir duquel les tâches seront considérées critiques.

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Par défaut ce seuil est fixé à 0 jour. Vous ne pouvez que choisir des valeurs positives et entières pour ce champ. Par exemple si vous fixez le seuil à 2 jours, les tâches ayant 2 jours ou moins de marge seront considérées critiques. Il ne s'agit que d'une simple comparaison mathématique à savoir si la marge est inférieure ou égale à ce seuil.

SI ( MARGE <= SEUIL) { CRITIQUE = OUI } SI NON { CRITIQUE = NON }

Marge libre vs marge totale

Pour chaque tâche, le champ Critique est donc directement dépendant de la marge que la tâche a à sa disposition. Il peut s'agir de marge libre ou de marge héritée par le chemin de tâche. La figure ci-bas montre en vert la marge libre de la tâche 4. Comme elle s’exécute en parallèle avec la tâche 3 et que cette dernière dure plus longtemps, la tâche 4 a donc 3 jours de marge libre. Cette marge correspond à la différence entre la durée des deux tâches­ ( 5jrs - 2jrs = 3 jrs). On observe également le même phénomène avec la tâche 5. En effet, elle a 6 jours de marge libre puisqu'elle s’exécute en parallèle avec la tâche récapitulative 6. La combinaison des deux marges libres des tâches 4 et 5 donne à la tâche 4 un total de 9 jours de marge totale.

Pour notre exemple nous avons laissé le seuil de criticité à sa valeur par défaut (0 jour). Nous voyons que les tâches 3, 4 et 5 ne sont pas critiques puisque, comme nous l'avons vu, elles ont une valeur positive de marge. Les tâches 7 à 10 forment le chemin critique de notre projet. Ensembles, elles partent de la date de début du projet et mènent à sa fin. C'est d'ailleurs par ce chemin que la date de fin sera calculée.

marie ève baron

Dans la figure ci-haut, le projet débute le 24 octobre et se termine le 10 novembre et a une durée de 14 jours ouvrable. Les tâches 7 à 10 étant liés avec une relation « fin à début » nous pouvons simplement additionner leurs durées et obtenir la durée du projet puisque l'autre section du projet s'exécute en parallèle et qu'elle ne dure que 8 jours. Cet exemple montre qu'un chemin critique se forme toujours du début à la fin du projet. Tous les projets ont donc un chemin critique à partir de la date de début jusqu'à la date de fin. Sur ce chemin, les tâches n'auront jamais de marge à moins que nous en décidions autrement. En résumé, la criticités des tâches dépend de la marge de chaque tâche, qui elle, est calculée en fonction de la date de fin de la dernière activité du projet. Si une tâche se trouve sur le chemin le plus long du projet elle ne pourra avoir de marge.

Pour que cela fonctionne bien dans un projet réel, il faut que le projet n'ait qu'une seule et même date de fin pour tous les livrables et il ne faut pas que le projet utilise des dates fixes pour marquer le passage d'étapes dans le projet. Heureusement, MS Project ne se limite pas à un seul chemin critique. Il est possible pour l'utilisateur de fixer d'autres bases qui permettrons à MS Project de calculer la marge des tâches en fonction d'autres dates que la date de fin du projet. On pourra ainsi créer plusieurs chemins de tâche dans un projet. Nous verrons cela dans un prochain article.

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Gardez vos projets à jour dans MS Project

Garder ses projets à jour dans MS Project.

La plus grande des difficultés que les utilisateurs de MS Project rencontrent se trouve souvent dans l'exercice de la mise-à-jour. Plusieurs n’osent même pas utiliser MS Project à cette fin. Ils se contentent de bâtir un échéancier initial et de le soumettre au client pour répondre à la demande du client d'obtenir diagramme de Gantt de l'échéancier du projet proposé. Pourtant MS Project offre bien plus de fonctionnalités que cela. C'est un peu comme s'ils utilisaient Word pour rédiger leurs documents mais inscrivaient les numéros de pages au crayon après l’impression..... Pas trop trop efficace n'est pas?

Souvenez-vous de ce que vous aviez prévu grâce au planning de référence

gestion de projetsMS Project nous permet d'enregistrer, dans une section prévue à cette fin, une copie de l'échéancier initial. Cette fonctionnalité se nomme Définir le planning de référence (le Baseline). Pour afficher cette copie initiale sur le diagramme de Gantt, Microsoft nous propose d'utiliser l'affichage Suivi Gantt. Ce dernier affiche en gris le planning de référence et en bleu ou rouge le projet tel qu'il se déroule. Pour pouvoir afficher la variation entre ce qui était prévu et ce qui se passe, nous devrons indiquer au logiciel ce qu'il passé dans le projet. Nous voilà arrivé aux fonctions de mise à jour dans MS Project.

Les fonctions de mise à jour dans MS Project

Microsoft mettent à notre disposition une grande variété de possibilités et de méthode pour effectuer la mise à jour dans MS Project. La mise à jour de Project sous MS Project porte essentiellement sur les valeurs réelles et restantes des tâches. Donc on veut indiquer à MS Project des valeurs telle que: Date de début réelle; date de fin réelle; durée réelle; durée restante; travail réel/restant ou coût réel/restant, etc. En indiquant ces information au logiciel il sera en mesure de modifier les dates des tâches suivantes et de calculer les nouvelles dates jusqu'à la fin du projet.

Voici quelques-unes des méthodes populaires pour mettre à jour vos projets:

Les pourcentages d'avancements

marie eve baron

La fonction la plus simple et qui s'utilise directement. Vous sélectionnez une tâche et en cliquant sur l'un de ces boutons, vous indiquez au logiciel où vous en êtes avec cette dernière. 5 choix sont disponible soit: 0%, 25%, 50%, 75% ou 100%.

Il faut d'abord se poser une question fondamentale: 50% de quoi? La bonne réponse c'est de la Durée de la tâche. Attention, on le parle ni de la durée de référence ou de la durée restant et encore moins de la quantité de travail. L'inconvénient majeur c'est que c'est long et que les 5 choix sont trop limités pour les tâches longues.

La fonction Mettre à jour le projet

Mettre vos projets à jour dans MS Project grâce à Mettre à jour le projet

La fonction Mettre à jour le projet permet quant à elle de dire systématiquement au logiciel que l'avancement du projet se déroule tel que prévu jusqu'à une certaine date qu'on nomme date d'état. Quand on utilise cette fonction, le logiciel calcule les % d'avancement correspondants à la date indiqué pour chaque tâche. Cette technique peut-être plus rapide que l'entrée manuelle, mais il ne faudrait pas s'y limiter puisqu'il est rare que les choses se passent exactement tel que prévu. Vous pourriez utiliser cette fonction et modifier les % pour qu'ils correspondent plus à la réalité du projet pour les tâches en retard ou en avance sur ce que vous aviez prévu.

La table Suivi

Cette dernière technique est plus précise. Elle propose d'utiliser les champs suivant: Début réel; fin réelle; %achevé; %physique achevé; Durée réelle; Durée restante; Coût réel et Travail réel. À l'aide de ces champs, l'utilisateur renseigne l'avancement des tâches, manuellement. Cette méthode est très précise puisqu'elle permet non seulement d'indiquer la portion terminée d'une tâche initialement prévu, mais elle permet d'en changer directement les dates et la durée restante. Ainsi si une tâche se termine avant la date initialement prévue, vous profiterez d'une avance dans la suite du projet.

En résumé, la mise à jour dans MS Project se fait de plusieurs façons. Nous vous proposons d'utiliser minimalement ces trois techniques pour renseigner le logiciel sur l'avancement de vos projets. En combinant ces 3 méthodes, vous gagnerez du temps et serez toujours précis. Ainsi, MS Project pourra calculer efficacement les dates des tâches à venir dans vos projets. De plus, si vous effectuez bien votre mise à jour dans MS Projet, vous pourrez utiliser la table Variation. Cette dernière vous indiquera les variations entre les dates (début ou fin) actuel et  les dates de références que vous aviez initialement prévus.

 

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Que fait MS Project avec le travail restant et le type de tâche?

Un changement au projet changera la quantité de travail qui reste à faire.

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Dans la vie de tout projet il se produit des changements. Nous savons qu'un changement aux objectifs de projet pendant son exécution provoque une variation momentanée de l'utilisation des ressources. La figure à gauche montre bien la différence. Le projet en orange était celui qui était prévu initialement mais comme il y a eu un changement aux objectifs (scope creep) du projet, des efforts supplémentaires ont été requis pour adapter le projet avec sa nouvelle définition. Ces efforts supplémentaires sont présenté en rouge. Ils incluent une part de ce qui était prévu initialement et une part de ce qu'il à fallu faire pour adapter le projet. Plus ces changements surviennent tard dans le projet plus l'effort sera grand pour adapter le projet à sa nouvelle définition.

Le travail restant et le type de tâche.

Plus concrètement sous MS Project, nous allons voir comment les choses se passent et comment le gestionnaire de projet devra réagir pour adapter son projet. Pour mieux comprendre, prenons un exemple:

Nous prendrons une tâche de 2 jours ayant une ressource affectée pour un total de 14 heures de travail. La capture d'écran suivante montre cette tâche sous 5 conditions: 1- Durée fixe et non piloté par l'effort; 2- Durée fixe piloté par l'effort; 3- Capacité fixe et non piloté par l'effort; 4- Capacité fixe piloté par l'effort; 5- Travail fixe. Notre tâche a débuté hier et devrait se terminer en fin de journée aujourd'hui. On peut voir que la figure ici-bas nous montre effectivement que le travail de 7 heures qui était prévu hier a été bien complété et que le travail restant est de 7 heures sur toutes les tâches.

marie eve Baron

Le projet avant le changement

 

Arrive maintenant un changement d'envergure qui n'avait pas été prévu. Le travail de 14 heures sur 2 jours à une ressource n'est plus suffisant pour compléter la tâche. Nous devons augmenter le travail restant de 7 heures. Il passera donc à 14 heures. Voyons comment MS Project réagit à ce changement en fonction du type de tâche:

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Le projet après le changement (7 heures de travail ont été ajouté aux tâches)

Avant d'aller plus loin rappelons la relation entre le travail, la durée et le nombre de ressources sur les tâches avec MS Project.

Travail = Durée X Unités d'affectation

Il faut comprendre que d'augmenter le travail restant a pour effet d'augmenter le travail total. On peut en déduire que MS Project réagira selon le type de tâche puisqu’il devra modifier soit la durée soit les unités pour que notre équation demeure vrai. Normalement, dans la vrai vie, quand une telle situation se produit, ta tâche devrait prendre plus de temps. Mais notre cas présente une tâche de 2 jours. Si nous pensons à une tâche de 2 mois ayant déjà plusieurs ressources, il est peut-être possible d'augmenter les effectifs pour respecter la durée de la tâche. Seul le gestionnaire le sait et c'est basé sur cette connaissance qu'il pourra choisir le bon type de tâche. Voyons comment MS Project calcule dans nos 5 cas:

Comment MS Project calcule nos 5 cas:

Durée fixe

Dans le cas d'une durée fixe la durée ne changera pas et il faudra augmenter les unités à 200% la deuxième journée pour arriver à produire 7 heures de plus sans changer la durée ou la date de fin. ATTENTION, dans le cas on voit que les unités d'affectation sur l’affectation (partie gauche de l'écran) demeurent à 100% même si les unités de pointe de la deuxième journée de la tâche passent à 200% dans la partie de droite.

Non piloté par l'effort

le travail restant et le type de tâcheDans un cas où on aurait une augmentation et que la tâche ne doit pas durer plus longtemps, la seule solution est d'ajouter des ressources pour faire le travail additionnel sans allonger la tâche. Justement, le paramètre piloté par l'effort prendra effet seulement si on rajoute des ressources. Dans le cas où la tâche à durée fixe et n'est pas pilotée par l’effort, l'ajout d'une ressource ajoutera du travail. Dans notre exemple nous avons rajouté la ressource toi et on voit que toi aura 7 heures de travail alors que moi a toujours 14 heures à faire et le travail totale a augmenté de 21 à 28 heures.

Piloté par l'effort

le travail restant et le type de tâcheSi notre tâche à durée fixe est pilotée par l'effort, on voit que le rajout de la ressource lui produit un partage du travail restant. Ce partage ne se fait pas également et la ressource toi, quoi que moins surutilisée, l'est toujours. Dans ce cas, le gestionnaire devra répartir lui-même le travail pour éviter de surcharger la ressource. Dans ce cas, le travail total est préservé (C'est le but du piloté par l'effort) et demeure de 21 heures.

Capacité fixe

Ce cas est assez simple. MS Project allonge la tâche sans changer le pourcentage d'affectation de la ressource toi. Il revient à toi d'effectuer le 7 heures additionnel.

Non piloté par l'effort

Si on rajoute une ressource, MS Project ajoute un 14 heures de plus puis qu'il reste 2 jours à 100% ce qui représente 14 heures. En rajoutant une nouvelle ressource, cette dernière sera affectée à 100% pour la période restante donc 14 heures de plus, pour un total de 28 heures.

Piloté par l'effort

Beaucoup plus intéressant que le cas à durée fixe, cette situation partage le travail restant également entre les ressources. Donc en ajoutant la ressource moi à notre tâche d, le 7 heures additionnel lui est assigné et la tâche retrouve sa durée initiale de 2 jours.

le travail restant et le type de tâche

Travail fixe

Le cas du travail fixe aura exactement le même comportement que le cas précédant à capacité fixe quand il est piloté par l'effort. En ajoutant du travail additionnel, la tâche est allongée mais si on lui rajoute une ressource, elle redevient d'une durée de deux jours et la ressource qui a été rajoutée effectuera le travail additionnel la deuxième journée.

Pour plus de détail sur les types de tâche référez-vous à notre article sur le sujet: Les types de tâche avec MS Project

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Dessine-moi un dessein : La mission stratégique

Mission stratégiqueLa mission stratégique c'est le COMMENT alors que la vision c'est le quoi et le où !

Troisième article de la série : "Dessine-moi un dessein : un plan stratégique", la mission stratégique définie, comment ferons/faisons-nous pour livrer la marchandise. Une fois la raison d'être et la direction souhaitée clairement définies, on passe à l'étape du comment. Concrètement, comment faisons-nous pour exécuter notre raison d'être et comment ferons-nous pour aller où nous voulons? N'oubliez pas que la raison d'être et la direction à prendre forment la vision stratégique.

Le but de cette deuxième étape du processus de planification stratégique n'est pas d'expliquer ce qu'il faut faire mais bien de se donner des guides pour mieux saisir comment s'y prendre. Il est important de ne pas énumérer les tâches à effectuer. Cette liste de tâches risque plus fortement de se retrouver dans le plan d'action. Il arrive parfois que la mission soit une courte liste de guides à propos des divers aspects d'une mission ayant plusieurs volets. Même dans ce cas, on tente de minimiser le nombre. On veut essentiellement faire converger les idées ensembles pour en former une seule, plus large. Cette analyse de convergence peut se faire à l'aide de l'échelle d'abstraction ou simplement des 5 pourquois. Dans l'exemple suivant nous verrons que "expériences exceptionnelles et significatives" pourrait résumer plusieurs autres éléments de mission touchant les volets: santé, liberté, voyage, relations humaines, accomplissement, fierté et réussite scolaire. Elle provient peut-être d'un exercice comme l'échelle d'abstraction.

Exemple: La fondation Rêves d'enfants

Logo_frenchBig[1]

Vision stratégique: Aider toujours plus et toujours mieux.

La fondation Rêves d'enfants existe afin d'aider les enfants, les familles et les communautés en accordant leur plus grand rêve aux enfants atteints d’une maladie grave ou menaçant la vie.

En résumé la raison d'être de la fondation est de venir en aide aux enfants, aux familles et aux communautés. Et quelle aide apportent-ils? Ils accordent leur plus grand rêve aux enfants atteints d’une maladie grave ou menaçant la vie. À plus long terme, ils visent à aider toujours un plus grand nombre d'enfants dans cette situation.

Mission stratégique: Que des rêves sensationnels deviennent réalité.

La Fondation Rêves d’enfants travaille de concert avec les communautés partout au pays pour offrir aux enfants atteints d’une maladie qui menace leur vie la possibilité de réaliser leur plus grand rêve. En créant des expériences exceptionnelles et significatives, Rêves d’enfants améliore la qualité de vie de ces enfants courageux et de leurs familles.

Dans la mission stratégique de la fondation, on voit clairement de quelle manière elle s'y prend pour accomplir sa vision de venir en aide aux enfants atteints d’une maladie qui menace leur vie. Voici comment: "La fondation travaille de concert avec ... pour offrir aux enfants ... de réaliser leur plus grand rêve". De plus, la mission stratégique spécifie comment la fondation réalisera les rêves. Elle désire produire des expériences exceptionnelles et significatives. Elle ajoute que la réalisation des rêves doit améliorer la qualité de vie de ces enfants et de leurs familles. Encore une fois, la mission stratégique donne des lignes directrices guidant la manière de faire pour réaliser un rêve d'enfant. Dans le paragraphe ci-haut, les éléments soulignés en  rouges représentent les clés de la définition d'une mission stratégique. Au fond, ils répondent simplement à la question :

COMMENT ferons-nous pour concrétiser notre vision stratégique?

Autres exemples:

Mission de la caisse populaire du bassin de Chambly

desjardins-logo[1]Accompagner l'ensemble de nos membres dans leur développement financier avec une offre rentable de produits et services adaptés à leurs besoins, pour chaque étape de la vie.

Contribuer, par notre implication dans le milieu, au mieux-être économique et social des personnes et de la collectivité.

Mission de l'université de Montréal

universite-de-montreal[1]En constituant un environnement d'études exceptionnel qui réaffirme son statut de grande université de recherche tout en assurant la formation – initiale et continue – de la relève de haut niveau dont notre monde a besoin;

En maximisant les retombées de ses activités au bénéfice de la collectivité;
En créant sur son campus une expérience étudiante unique.

 De retour à l'article principal: Dessine-moi un dessein: Un plan stratégique!

Marie-Ève BaronPour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l'assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

 

 

 

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Dessine-moi un dessein : une vision stratégique

1La vision stratégique c'est qui nous sommes et où on s'en va.

Deuxième article de la série : Dessine-moi un dessein : un plan stratégique!, la vision stratégique c'est nous et notre dessein réunis. Sans y inclure le parcours ni l'analyse des étapes à franchir, la vision stratégique décrit ce qui motive notre existence et dans quelle direction on aspire à aller. Vous choisissez quel flèche vous représente et dans quelle direction vous voulez l'orienter.

arrows

Il y a donc deux éléments à considérer pour constituer une vision stratégique:

1. Notre raison d'être

6_pz1ay[1]

Premièrement, l'idée de base, c'est l'idée qui est à l'origine de la création de notre organisation. Ce n’est pas aussi détaillée qu’une mission mais c’est la raison d'être de l’organisation: Pourquoi elle existe? Par exemple, Hydro-Québec a probablement une raison d'être du genre: "Produire et distribuer de l'électricité sur l'ensemble du territoire québécois". C'est vraiment simple et ça indique pourquoi l'organisation existe.

Il arrive que la création d'une organisation ait été suite à la fin d'un autre ou suite à une scission des activités d'une organisation. Dans ces cas, la raison d'être pourrait être simplement de poursuivre le travail de l'autre.

Dans les sociétés privées, la raison d'être passe souvent par des activités lucratives. On retrouvera donc des raisons d'être reliées aux actionnaires ou aux membres pour une coopérative. Les OBNL tant qu'à elles, auraient des raisons d'être du type: "venir en aide..." ou "favoriser ... chez les jeunes".

 Peu importe, la raison, il y en a nécessairement une et une BONNE!

2. La vision de l'avenir

La vision s’apparente plus au dessein. Elle représente ce que nous souhaitons qu'il se passe pour notre organisation dans un horizon de 3 à 5 ans. Un peut se donner des objectif de performances précis comme vision mais en générale, on voudra dire des choses plus générales comme : "Devenir le chef de file en matière..." ou "être la référence au niveau de ...". Pour définir cette vision souhaitée, on peut utiliser plusieurs technique comme "La grande aventure" où on demande aux gens de se mettre à la place du président et de nous dire ce qu'ils feraient.

Une lettre à un ami.lettre-de-pvb-12-fevrier-2009-1[1]

La technique que je préconise par-dessus tout c'est celle de la lettre à un bon ami ou à un parent. Dans cette lettre datée au futur de 5 à 6 ans dans l'avenir, on écrit à une personne chère ce qui est arrivé à notre organisation l'année précédente. On se positionne donc au futur et on raconte ce que nous prévoyons qu'il va se passer.

Une fois l'exercice complété par quelques personnes, on compare et on collige les visions pour les fusionner en une seule vision commune. Elle devrait comporter des éléments réalistes mais sans être farfelus. La vision doit être plutôt audacieuse.

 Des exemples de vision stratégique

CS de la Seigneurie des Mille-Îles et CS de Laval

D’ici trois ans, la Commission scolaire de la Seigneurie des Mille-Îles et la Commission scolaire de Laval seront devenues « Le centre de référence au Québec » par l’inforoute de la communauté apprenante qu’elles auront bâtie pour leur personnel et leurs élèves.

La fédération des établissements d’enseignement privé.

La fédération des établissements d’enseignement privé existe pour servir le réseau québécois de l’enseignement privé et vise à être « Le centre de référence en technologie de l’éducation de ce réseau.»

Domtar

Notre vision consiste à nous développer et à devenir un leader mondial en gestion forestière et en produits de papier, de pâte et de bois.

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Marie-Ève BaronPour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l'assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

 

 

 

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Dessine-moi un dessein : un plan stratégique!

sheep[1]Peut-être le petit Prince aurait-il dû demander à l'aviateur de lui dessiner son dessein à la place du mouton? Décider de son dessein c'est possible et c'est tout aussi créatif que le dessin. Il s'agit de faire un plan qui nous permet de mettre en place une série d'objectifs qui réaliseront notre dessein. Avoir un plan pour définir cette stratégie c'est ça le plan stratégique. Il faut tenir compte de plusieurs choses dans notre stratégie et le poids de tous ces éléments variera en fonction de la situation particulière de chacun.

 Qu'est-ce qu'un plan stratégique ?

  • Un plan stratégique c’est la création d’une position unique et précieuse, impliquant diverses activités.
  • Un plan stratégique demande de faire des compromis.
  • Un plan stratégique ne se limite pas à dire que nous souhaitons être les meilleurs. On doit être nous-même!
Exemple: "Organiser nos actions différemment de la compétition ou à notre façon".

 

Les 8 étapes de la planification stratégique

plan-stratégique

  1. La vision stratégique se définit par la juxtaposition de deux choses: le quoi/qui et le . L'idée de base qui est à l'origine de la création de l'organisme ou du projet et de ce que nous aimerions faire d'ici un certain temps: où nous nous voyons-nous dans 5 ans.
  2. La mission quant à elle se veut le comment allons-nous arriver à diriger le quoi vers le . La mission est une liste d'actions générales qui orientent les plus petites. Exemple: "Travailler à"...
  3. L'analyse des parties prenantes est essentielle pour guider notre réflexion pour la suite du plan. Il faut identifier les groupes, individus, clients ou fournisseurs ayant ou étant influencés par notre organisation. Penser aussi au futur. Une fois la liste établie. on les qualifie par besoins, attentes et degré d’influence.
  4. L'analyse de la compétition. Un compétiteur c'est toute entité qui veut obtenir notre argent, notre temps, nos client, nos fournisseurs, notre attention ou autres. On doit penser à ce qui nous différencie de ces compétiteurs. C'est aussi un bon moment pour se poser des questions s'il n'y a pas de tendances qu'il ne faudrait pas ignorer.
  5. L'analyse FFOM: Forces, Faiblesses, Opportunités ou menace. Ce sur quoi nous avons du contrôle c'est à dire nos forces et nos faiblesses. Ensuite ce sur quoi nous n'avons pas de contrôle: les menaces ou les opportunités.
  6. L'avantage compétitif: Qu'est-ce qui vous rends unique? En quoi êtes-vous bon et pourquoi.
  7. Des objectifs SMART: Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Tangible. Vous devez déterminer entre 3 à 5 objectifs que vous pourrez mettre en place avec un bon plan pour vous permettre de réaliser votre stratégie.
  8. Le plan de mise en place se compose d'actions claire assignée à des ressources disponible et ayant un échéancier. Un plan de communication et une analyse de risque sont souvent utilisés en fonction de la complexité. Les objectifs se transforment donc en un ou plusieurs projets.

Pourquoi a-t-on besoin d'un plan stratégique ?

  • Instaurer une direction claire et commune.
  • Orienter toutes nos ressources dans cette direction.
  • Identifier nos forces et nos faiblesses.
  • Prévoir les opportunités et les obstacles.

  • Mettre en place des nouvelles approches.
  • Accroitre l’engagement des participants
  • Faciliter la prise de décision.
  • Guider le marketing, la promotion et l’image de marque.

À vous de jouer.

Si vous choisissez, de vous doter d'un plan stratégique, sachez qu'il est nécessaire de vous donner le droit à l'erreur et qu'un tel plan doit être vivant. Vous devrez le réviser périodiquement et vous en servir pour communiquer vos valeurs, vision et missions à toute personne œuvrant à l'accomplissement de ces derniers.

Marie-Ève BaronPour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l'assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

 

 

 

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Le mapping d’équipe virtuelle, un outil de prise de conscience.

De plus en plus de dirigeants d'entreprises et aussi des chefs d'équipes ont à utiliser les outils de communication dit technologiques ou encore 2.0. Les principes que doit appliquer un directeur dans son équipe virtuelle face à une situation de direction à distance. Le cas suivant illustre bien l'outil et ses possibilités.

mapping de l'équipe virtuelle de SamSam reçoit un mandat de direction à distance

Sam reçoit le mandat de diriger un projet qui implique plusieurs partenaires localisés aux quatre coins de la planète. Paul, son patron, lui explique le projet. Il est pressé car il doit s’envoler pour le Mexique dans quelques heures pour une rencontre avec son collègue Juan en face à face, afin de s'entendre sur la manière de présenter le projet à leur collègue Arnaud. Il s’agit pour Sam de réunir un groupe du Québec, du Mexique et de la France pour faire avancer rapidement un premier projet avec l’entreprise française dont Robert, le PDG de l'entreprise, vient de faire l’acquisition en début d’année. Cette acquisition assurerait l’approvisionnement d’une composante essentielle d’un instrument de mesure des flux. Le projet concerne un produit qui pourrait percer le marché asiatique, à la condition « d’être vite sur ses patins » comme dit Paul, répétant pour la millième fois une maxime de l’entreprise! Il ajoute: "Pas de souci, Sam aura accès à toutes les technologies de pointe".

Paul a quand même pris le temps d'expliquer brièvement à Sam que le groupe sera dirigé depuis Montréal et constitué de Carlos, ingénieur de procédé basé à Guadalajara sous la supervision de Juan et aussi de Fabrice qui est depuis peu acheteur basé à Lyon et qui travail pour depuis peu pour Arnaud suite à l'acquisition de l'entreprise.

De retour dans son bureau, Sam réfléchit à cette discussion avec Paul. Sam connait bien les attentes de Paul. Mais cette fois l'équipe ne serait peut-être pas efficace aussi rapidement qu'il en a l'habitude. Il ne s’agit pas uniquement de savoir diriger un groupe, il faudra mieux comprendre la réalité très différente de chacun et aussi savoir mettre en place un climat de confiance.

Pour alimenter sa réflexion et orienter les actions à prendre, Sam fait le mapping de son équipe virtuelle:

Marie-Ève Baron

Cet outil peut être utilisé dès le début d'un mandat de direction d'équipe virtuelle et doit être utilisé périodiquement pour mieux orienter les actions et les décisions de direction prises tout au cours de la réalisation du mandat virtuel.

Un merci tout particulier à mon collègue et ami Mario Lucas, pour sa collaboration à la rédaction dans cet article!

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