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Category: Amélioration continue

Lean et toYota avec un grand Y!

"Avant, on inculquait aux enfants l'idée d'avoir une bonne situation professionnelle, maintenant, on leur dit d'être heureux La génération Y quoi qu'on en dise, fait couler beaucoup d'encre.

Totota

Marie-Ève BaronEn effet, c'est en lisant l'article de Guillemette Faure, du 11 avril dernier dans le monde.fr: "Génération Y... Les empêcheurs de travailler en rond", que je suis tombée sur une citation de Christine Charlotin qui disait que "le moins de 30 ans ne cherche pas un emploi mais une séquence d'aventure de vie". Ils ne recherchent plus la stabilité en emploi pour se bâtir une carrière. Elle désire une rémunération reliée à la valeur de sa contribution à l’entreprise. De plus, elle veut enrichir continuellement ses connaissances pour les utiliser comme levier de développement personnel. Avec les Y, on ne laisse pas notre vie personnelle au vestiaire. On ne pourra jamais reprocher un problème de concentration due à un conflit conjugal à un de nos employé sans que ça ne passe pour du harcèlement. En tant que bon gestionnaire, on doit devenir un interlocuteur de choix.

Sachant tout ça et sachant qu'il y a beaucoup d'entreprises qui fonctionnent selon les principes évoqués dans le Lean, comment ces principes seront-ils adaptés à ces jeunes qui sont déjà dans nos entreprises?

L'approche de travail Lean nous provient essentiellement du modèle Toyota. Elle a été créée dans les années 1950 à 1970 dans un environnement manufacturier où on y fabriquait des voitures sur une chaine d'assemblages. Même si aujourd'hui, Toyota est devenu le fabriquant numéro 1 de voitures dans le monde, les emplois et les principes de l'approche devront être adaptés à la nouvelle génération.

Cette approche se compose de 14 principes clés certains d'entre eux sont opérationnels et orientent principalement la méthode de production pour être efficace et éliminer les pertes. D'autres s'adressent directement aux employés et à notre philosophie d'entreprise.

La philosophie long-terme

L'approche Lean nous propose d'adopter une philosophie long terme et de travailler à l'atteinte de nos objectifs à long terme plutôt que le pain quotidien. Sachant que nos employés Y ne sont pas là pour rester mais pour vivre une expérience de vie extraordinaire, nous avons donc 2 devoirs à faire.

1- Faire en sorte que nos employés vivent cette expérience au sein de notre entreprise

OU

2- Faire en sorte que la philosophie long terme soit pérenne et indépendante du roulement des employés.

 

Le bon processus produira le bon résultat

Cette série de principes est très appliquée à la tâche et la nouvelle génération aura toutes les chances de bien s'y adapter. La relation des jeunes Y avec les nouvelles technologies est, comme nous le savons, très étroite. Ils sont nos early adopters, et consomment goulument les nouvelles technologies rapidement. Ils évaluent les possibilités de ces technologies dans l'action et dans ce cas, l'utilisation de technologies fiables et reconnues est nécessairement difficile.

Favoriser la créativité face aux nouvelles technologies dans ce contexte sera un devoir pour nos entreprises face à la génération Y.

De la même manière, la standardisation des tâches, proposée dans le sixième principe, devra laisser place à la séquence d'aventure de vie.

Développer vos employés et vos partenaires

L'approche Lean insiste pour que les partenaires et employés (ceux qui travaillent à servir le client) soient au même diapason. Le plus grand défi du Lean avec la génération Y réside dans cette série de principes. Après avoir vue leurs parents vivre l’infidélité de leurs employeurs, les Y aussi sont devenus infidèles à leurs employeurs. Sachant que les jeunes Y ne passeront pas toute leur carrière dans notre entreprise, les défis seront de faire vivre l'approche Lean au fil du temps et de former nos employés à être des experts, même s'ils ne resteront peut-être pas dans leur poste.

Notre devoir est de nous assurer que chaque individu y gagne lui aussi. Le salaire de suffit plus. (What's in it for me?)

La formation données aux employés qui quittent l'entreprise, devient un apport de cette dernière à la société et à la connaissance commune.

Avec les Y, on doit toujours former des experts qui connaissent parfaitement le travail tel qu'énoncé dans le neuvième principe, mais dans ce contexte, avec l'altruisme de vouloir améliorer les connaissances communes de la société.

 

La résolution de problème et organisation apprenante

L’amélioration continue crée un apprentissage, et l'expertise ainsi produites demeure dans la mémoire de ceux et celles qui travaillent à améliorer les choses. Sachant que nos nouveaux employés n'assureront pas la pérennité de nos nouvelles expertises, nous devons mettre en place des mécanismes de mémoire organisationnelle.

Comme nos Y sont très techno, pourquoi ne pas mettre en place des structures technologiques qui pourraient palier à nos trous de mémoire organisationnelle?

Les Y, dans un environnement Lean, contribueront à une mémoire collective extra entrepreneuriale qui deviendra une mémoire collective. Dans notre société occidentale, les Y communiquent et voyagent d'avantages que les X et les Boomers et partageront davantage leur savoir.

danger_opportunity_crisis_mandarin_word_meaning_chinese[1]Dans un environnement Lean, les Y ne contribueront pas seulement à nos entreprises, ils changeront la face du monde du travail. Les Y que nous embauchons, arriveront bientôt avec un bagage et une expertise externe. C'est là une opportunité dangereuse de créer ce qui n'existe pas, de s'améliorer mais surtout d'innover.

La philosophie long terme qui oriente le Lean s'élargira à d'autres entreprises et nous vivrons tous dans un processus d'amélioration. Les Y ajouteront du cœur dans nos affaires.

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L’échelle d’abstraction, pour trouver la vrai raison du pourquoi.

L'échelle d’abstraction est l'outil clé pour la sélectionner et valider efficacement nos objectifs.

Dans le travail comme dans la vie, nous souhaitons tous réaliser nous objectif. Nous souhaitons plusieurs choses sans même les formuler en objectif clairs.

Dans le domaine du travail, on veut améliorer nos processus et nos pratiques. On voudrait que la machine #3 soit réparée, que l’on consulte le concepteur avant de lancer le projet, que l’on améliore notre financement ou notre visibilité ou encore que l’on embauche enfin un ingénieur pour faire nos conception, etc. etc. Nous avons des centaines de souhaits qui permettraient de nous améliorer.

D’un œil plus personnel, on entend souvent des choses comme: "Si c'était moi le président je ferais..." ou encore : « à sa place, je ne ferais pas ça de même… ». Ces affirmation sans but réel sont souvent des souhaits et il ne faut pas les mettre de côté. Ils sont plus souvent qu’autrement des manifestations d’autres souhaits que nous avons au fond de nous.

Ça ne veut pas nécessairement dire que : « Si j’étais à la place de Pauline, j’éliminerais la taxes de vente au Québec », on doit se lancer en politique. Oui, il faut réaliser nos rêves mais il ne faut pas non plus sauter dans toutes les directions comme une poule sans tête. Nous devons choisir lesquels de ces souhaits nous réaliserons. Souvent nous le faisons sans analyse et sans grand questionnement. Mais pour des décisions importante, vaut mieux utiliser une technique. Voici donc l'échelle d'abstraction.

Dans le travail et dans la vie personnelle on peut utiliser des techniques créatives de résolution de problème. L’échelle d’abstraction est de loin le meilleur outil pour analyser et arriver sélectionner ces souhaits et voir s’il faut quitter notre emploi et se lancer en politique ou prendre rendez-vous avec notre conseiller en sécurité financière pour établir des stratégies pour diminuer nos impôts.  L’outil nous permet de voir pourquoi on souhaite et aussi qu’est-ce qui nous empêche de réaliser ce souhait. Le diagramme suivant montre l’outil lui-même.

Dans la case au centre on inscrit notre souhait initial. Par exemple : «  je souhaite qu’il n’y ait plus de taxe de vente au Québec. » Ensuite on débute par se poser la question pourquoi on a ce souhait. Dans la partie du haut, on inscrit au premier niveau chaque raison dans une nouvelle boite. Ensuite on reformule chaque raison en un nouveau souhait et on poursuit avec un autre pourquoi. Jusqu’à arriver à une raison générale ou une vérité absolue. Par exemple, on voudrait éliminer la taxe de vente pour avoir plus d’argent dans nos poches. Alors on reformulerait : « Je souhaite avoir plus d’argent. » On se pose encore une fois pourquoi on voudrait avoir plus d’argent et on arrive à une deuxième raison qui pourrait être : « pour être plus à l’aise dans la vie. » En reformulant à nouveau, on arrivera tôt ou tard à une raison comme : « pour être plus heureux » et inévitablement à : « parce que tout le monde veut être heureux ». À ce moment-là, on doit arrêter la chaîne des pourquoi.

On monte la partie du haut du diagramme avec quelques séries de pourquoi et en reformulant la raison de chacun en un nouveau souhait. On fait ça pour quelques raisons initiales. Par exemple pour la taxe de vente, on pourrait vouloir l’éliminer pour simplifier le système d’imposition et ensuite diminuer les coûts d'opération du gouvernement. À ce moment-là les souhaits secondaires seront complètement différents. On en arriverait probablement à vivre dans un monde meilleur à la fin de la série.

Pour la partie du bas, c’est le même stratagème mais la question qu’on se pose c’est qu’est-ce qui m’empêche de… et on reformule en un nouveau souhait pour se poser la même question. Dans notre cas, ce qui m’empêche d’éliminer la taxe de vente c’est parce que je ne suis pas ministre. Et le souhait suivant pourrait être : « je souhaite devenir ministre » ou encore « je souhaite influencer le ministre. »

On construit la partie du bas de la même façon que la partie du haut et à la fin, on a un arbre de raison et de souhait primaire, secondaire et tertiaires etc…

Il y a potentiellement un de ces souhaits qui doit être plus important que les autres. Et c’est la que la magie s’exerce.

On assigne un numéro à tous nos souhaits de la partie du haut et du bas pour les mettre dans une liste qui ressemble à :

À partir de cette liste on peut utiliser plusieurs outils de sélection pour déterminer quel est notre souhait profond ou quel sont les souhaits qui reviennent le plus souvent. On peut alors avancer que c’est ce sur quoi on doit travailler. Je traiterai des outils de sélection dans un prochain article.

En résolution de problème, la phase de sélection du problème est cruciale puisqu’elle nous permet de ne pas gaspiller nos énergies à travailler sur quelque chose que l’on ne souhaite pas vraiment et nous évite de faire de mauvais choix.

L’échelle d’abstraction nous permet d’explorer nos espoirs et nos vision en profondeur et ainsi mieux orienter nos décision avenir. Utilisez-la et prenez de meilleures décision.

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Le diagramme de Pareto

Quand on parle de Méthode de résolution de problème, on parle d'outil de sélection du problème. Comment fait-on pour choisir le problème sur lequel on devrait travailler?

La première étape consiste souvent par un ou quelques souhaits initiaux desquels plusieurs problèmes surgiront. L'étape suivante est la collecte des données qui nous permettrons de choisir le problème. Le diagramme de Pareto nous permet de déterminer quel sont les problèmes les plus problématiques.

Par exemple, si on veut augmenter notre visibilité (ou inversement de diminuer notre invisibilité), sur les réseaux sociaux par, nous devons déterminer les causes et mesurer leurs impacts. Une fois cette collecte d'informations faites, nous sommes capable de préparer un diagramme de Pareto. En voici un exemple:

Pareto

On voit que les source d'invisibilité T, A et C représente 80% du problème et ils ne sont que 3 sources sur 15 raisons différentes. Avec l'outil de Pareto, on peut facilement représenté que 80% de l'invisibilité sur les réseau sociaux est causé par 20% des sources de problèmes.

Pourquoi perdre notre temps à essayer travailler sur les 12 autres sources d'invisibilité alors qu'en travaillant sur seulement 3, on va s'améliorer de 80%. Augmenter votre ROI de résolution de problème en utilisant le diagramme de Pareto.

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