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Le ROI du temps

ROI-CLOCK

Connaissez-vous l'expression : "Le temps c'est de l'argent"?

Bien sûr que oui! Tout le monde a déjà entendu quelqu'un dire des choses comme: "Arrête de perdre ton temps. Tu sais le temps c'est de l'argent" ou autres variations sur le même thème. Bien sûr que le temps peut se représenter sous forme d'argent. Quand on parle de gestion de projet ou de rémunération de ressources, c'est encore plus vrai. Mais, est-ce toujours vrai? Combien vaut-il ce temps? Est-ce que toutes les sortes de temps se valent? Le temps connait-il une inflation et y a-t-il un marché boursier du temps?

On a beau avoir l'impression que la vie va de plus en plus vite, il n'y a heureusement pas d'inflation sur le temps. Les heures durent le même temps depuis toujours. Nous n'avons pas non plus d'action en bourse où transige des unités de temps. Notre temps nous appartient à nous tous, il ne nous coûte rien et même si notre temps ne se transige pas en bourse, on peut tout de même l'investir. Il n'en tient qu'à nous de perdre notre temps ou l'investir à faire quelque chose de lucratif ou de ludique.

Si on peut parler de notre temps en termes d'investissement, on peut alors parler de retour sur investissements et de point mort?

Point mort et ROI

Point mort et ROI

Le point mort

En gestion de projet, le point mort, c'est le point de rentabilité. C'est le seuil de vente suffisant pour égaler la somme des coûts fixes d'opérations et des coûts variables de productions. C'est quand on traverse le point mort que les pertes se transforment en profits et inversement. Ce concept financier se transpose facilement au domaine du temps.

1- On doit premièrement déterminer notre budget de temps. Combien avons-nous d'heures par semaine à investir pour chacune de nos activités. Ce n'est qu'une fois le budget établi qu'on peut commencer à évaluer notre rentabilité. Par exemple, pour une entreprise, le coût du loyer est un coût fixe. Pour une personne, les heures de sommeil représentent les coûts fixes. On doit dormir entre 49 et 56 heures par semaine. Sans ça, on ne peut pas survivre. Sans local pour opérer, on ne peut pas travailler. On détermine ainsi notre budget ou disons notre horaire.

2- On détermine ensuite notre indicateur de performance. Contrairement au point mort financier où l'indicateur monétaire est préétabli, dans le cas du temps l'indicateur dépend du type d'activité. S'il s'agit d'une activité lucrative l'indice servant à mesurer les ventes sera l'argent et s'il s'agit d'une activité ludique, on peut mesurer notre niveau de stress ou notre degré de fun. S'il s'agit d'une activité sportive, on pourrait peut-être utiliser l'IMC (indice de masse corporelle). Pour savoir quel indicateur utiliser, on se demande pourquoi on a choisi de faire cette activité. On peut aussi utiliser la méthode des 5 pourquoi pour déterminer notre motivation profonde à faire cette activité.  Donc on choisit quoi observer pour mesurer notre retour sur investissement.

3- Finalement, on évalue le point mort. L’équation du point mort financier est présentée ci-dessous. Le point mort est atteint quand l’équation est vraie donc quand le chiffre d’affaire égale la somme des coûts variables et des coûts fixes. Après de point, on peut dire que l’on cesse d’investir de l’argent dans un projet et qu’il commence à se rembourser lui-même.

point mort

Sans vouloir entrer dans des explications mathématiques, dans le domaine de la gestion du temps, ça revient à se définir un seuil de satisfaction. C’est à ce point que l’investissement en temps ne nous déçoit pas et ne nous satisfait pas en même temps. C’est le point mort.

Prenons un exemple d’André qui veut perdre du poids.  Son but est d’atteindre un IMC de 20. En faisant de l'exercice 4 heures par semaine, André observe que son IMC se maintient à 23. C’est le point mort entre le temps investi dans l'activité physique et son IMC.

Le retour sur l'investissement (ROI)

Le retour sur investissement (ROI, Return On Investment) est intimement lié au point mort. Il utilise lui aussi les mêmes indicateurs de performances. Dans le domaine des finances, le ROI c’est le temps écoulé pour que les sommes investies soit égales aux sommes dégagés. Après de point, on peut dire que l’on génère des profits.

Le ROI du temps c'est le temps écoulé entre le début d'une nouvelle activité et le moment où on se dit : "mission accomplie". C’est là où la somme des gains est égale à la somme des investissements fait depuis le début.

Reprenons l’exemple d’André. Au fond André veut savoir combien d'heure par semaine il doit consacrer à son entrainement pour atteindre son objectif. Comme le point mort est de 4 heures par semaines, André devra investir plus de 4 heures pour générer les bénéfices. André décide donc de faire 1 heure de sport tous les jours. Ce qui fait 7 heures par semaines. Au fil des semaines, il mesure son IMC et observe qu’il diminue. Il aura atteint son point de ROI au moment où, enfin, il aura atteint l'indice de 20. Plus on investit, plus le délai de ROI sera court mais l'effort total investi, élevé. Donc s’il avait voulu, il aurait pu choisir de faire 2 heures de sport par jours. Il aurait atteint son objectif plus rapidement mais il aurait aussi investi plus de temps.

Le ROI du temps c'est l'outil qui nous permet de choisir où et comment investir nos efforts et notre temps dans un but donné. C'est ce qui nous permet de choisir une activité plutôt qu'une autre. En affaire, c’est ce qui nous fait choisir un marché plutôt qu'un autre et un client plutôt que l’autre. Le temps c'est de l'argent et il est impératif de choisir nos activités en fonction de l'efficacité que nous souhaitons et du but que nous voulons atteindre. Enfin, il ne faut pas perdre de vue l’importance de l’intégrité dans nos choix.

Marie-Ève Baron

 

"Le ROI du temps est un outil simple qui nous aide à mieux choisir et à éliminer le gaspillage en optimisant notre efficacité."

 

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Lean et toYota avec un grand Y!

"Avant, on inculquait aux enfants l'idée d'avoir une bonne situation professionnelle, maintenant, on leur dit d'être heureux La génération Y quoi qu'on en dise, fait couler beaucoup d'encre.

Totota

Marie-Ève BaronEn effet, c'est en lisant l'article de Guillemette Faure, du 11 avril dernier dans le monde.fr: "Génération Y... Les empêcheurs de travailler en rond", que je suis tombée sur une citation de Christine Charlotin qui disait que "le moins de 30 ans ne cherche pas un emploi mais une séquence d'aventure de vie". Ils ne recherchent plus la stabilité en emploi pour se bâtir une carrière. Elle désire une rémunération reliée à la valeur de sa contribution à l’entreprise. De plus, elle veut enrichir continuellement ses connaissances pour les utiliser comme levier de développement personnel. Avec les Y, on ne laisse pas notre vie personnelle au vestiaire. On ne pourra jamais reprocher un problème de concentration due à un conflit conjugal à un de nos employé sans que ça ne passe pour du harcèlement. En tant que bon gestionnaire, on doit devenir un interlocuteur de choix.

Sachant tout ça et sachant qu'il y a beaucoup d'entreprises qui fonctionnent selon les principes évoqués dans le Lean, comment ces principes seront-ils adaptés à ces jeunes qui sont déjà dans nos entreprises?

L'approche de travail Lean nous provient essentiellement du modèle Toyota. Elle a été créée dans les années 1950 à 1970 dans un environnement manufacturier où on y fabriquait des voitures sur une chaine d'assemblages. Même si aujourd'hui, Toyota est devenu le fabriquant numéro 1 de voitures dans le monde, les emplois et les principes de l'approche devront être adaptés à la nouvelle génération.

Cette approche se compose de 14 principes clés certains d'entre eux sont opérationnels et orientent principalement la méthode de production pour être efficace et éliminer les pertes. D'autres s'adressent directement aux employés et à notre philosophie d'entreprise.

La philosophie long-terme

L'approche Lean nous propose d'adopter une philosophie long terme et de travailler à l'atteinte de nos objectifs à long terme plutôt que le pain quotidien. Sachant que nos employés Y ne sont pas là pour rester mais pour vivre une expérience de vie extraordinaire, nous avons donc 2 devoirs à faire.

1- Faire en sorte que nos employés vivent cette expérience au sein de notre entreprise

OU

2- Faire en sorte que la philosophie long terme soit pérenne et indépendante du roulement des employés.

 

Le bon processus produira le bon résultat

Cette série de principes est très appliquée à la tâche et la nouvelle génération aura toutes les chances de bien s'y adapter. La relation des jeunes Y avec les nouvelles technologies est, comme nous le savons, très étroite. Ils sont nos early adopters, et consomment goulument les nouvelles technologies rapidement. Ils évaluent les possibilités de ces technologies dans l'action et dans ce cas, l'utilisation de technologies fiables et reconnues est nécessairement difficile.

Favoriser la créativité face aux nouvelles technologies dans ce contexte sera un devoir pour nos entreprises face à la génération Y.

De la même manière, la standardisation des tâches, proposée dans le sixième principe, devra laisser place à la séquence d'aventure de vie.

Développer vos employés et vos partenaires

L'approche Lean insiste pour que les partenaires et employés (ceux qui travaillent à servir le client) soient au même diapason. Le plus grand défi du Lean avec la génération Y réside dans cette série de principes. Après avoir vue leurs parents vivre l’infidélité de leurs employeurs, les Y aussi sont devenus infidèles à leurs employeurs. Sachant que les jeunes Y ne passeront pas toute leur carrière dans notre entreprise, les défis seront de faire vivre l'approche Lean au fil du temps et de former nos employés à être des experts, même s'ils ne resteront peut-être pas dans leur poste.

Notre devoir est de nous assurer que chaque individu y gagne lui aussi. Le salaire de suffit plus. (What's in it for me?)

La formation données aux employés qui quittent l'entreprise, devient un apport de cette dernière à la société et à la connaissance commune.

Avec les Y, on doit toujours former des experts qui connaissent parfaitement le travail tel qu'énoncé dans le neuvième principe, mais dans ce contexte, avec l'altruisme de vouloir améliorer les connaissances communes de la société.

 

La résolution de problème et organisation apprenante

L’amélioration continue crée un apprentissage, et l'expertise ainsi produites demeure dans la mémoire de ceux et celles qui travaillent à améliorer les choses. Sachant que nos nouveaux employés n'assureront pas la pérennité de nos nouvelles expertises, nous devons mettre en place des mécanismes de mémoire organisationnelle.

Comme nos Y sont très techno, pourquoi ne pas mettre en place des structures technologiques qui pourraient palier à nos trous de mémoire organisationnelle?

Les Y, dans un environnement Lean, contribueront à une mémoire collective extra entrepreneuriale qui deviendra une mémoire collective. Dans notre société occidentale, les Y communiquent et voyagent d'avantages que les X et les Boomers et partageront davantage leur savoir.

danger_opportunity_crisis_mandarin_word_meaning_chinese[1]Dans un environnement Lean, les Y ne contribueront pas seulement à nos entreprises, ils changeront la face du monde du travail. Les Y que nous embauchons, arriveront bientôt avec un bagage et une expertise externe. C'est là une opportunité dangereuse de créer ce qui n'existe pas, de s'améliorer mais surtout d'innover.

La philosophie long terme qui oriente le Lean s'élargira à d'autres entreprises et nous vivrons tous dans un processus d'amélioration. Les Y ajouteront du cœur dans nos affaires.

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