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Tag Archives: planification stratégique

La planification avec MS Project

La planification avec MS Project ?

planification ms project

Les 3 étapes de la planification de projet.

Planifier dans un projet c'est ce qui consiste à prioriser et à sélectionner quelles tâches seront effectuées par les ressources pour une période de référence donnée. Il faut distinguer la phase de planification et l'exercice de planification. L'exercice de planifier les tâches s'opère sur l'ensemble de l'exécution d'un projet ou de plusieurs projets. Mais avant de procéder à la planification d'un projet il faut: avoir terminé la création de l'échéancier; avoir affectés des ressources aux tâches et être prêt à être débuté.

La planification se fait en trois étapes:

1. La mise-à-jour.

2. La planification.

3. L'exécution.

Vous devrez exécuter périodiquement ces trois étapes. Nous verrons plus loin quelles sont les actions à prendre pour chacune de ces étapes. Voyons maintenant à quel moment survient cette période de référence et pourquoi la planification ne porte que sur cette période. Pour nous aider, voici une ébauche du cycle de vie d'une tâche:

Cycle de vie des tâches
  1. Création des tâches dans l'échéancier.
  2. Affectation de ressources aux tâches.
  3. Première planification des premières tâches du projet.
  4. Démarrage de l'exécution du projet.
  5. Mise-à-jour du projet.
  6. La planification des tâches de la période de planification.
  7. Exécution! Si le projet n'est pas fini: retour à l'étape 5.
  8. Fin du projet.

Au moment où les tâches sont ajoutées à l'échéancier, il n'est pas encore possible de les planifier. Il faudra au moins leurs affecter une ressource pour pouvoir déterminer le moment où la ressource sera disponible pour l'exécuter. Une fois l'échéancier et les affectations complétés, il faudra réaliser une première planification. Cette première planification portera seulement sur les premières tâches du projet. Une vue globale de l'ensemble des tâches sera réalisé pour évaluer le volume de travail des ressources pour l'ensemble du projet mais la planification ne porte que sur le court terme.

Vous pouvez maintenant démarrer votre projet. C'est à ce moment que vous devez débuter la planification périodique des tâches. Cette planification périodique porte sur les tâches de la période de référence ou de planification (les tâches à court terme). À la fin de la période de planification, vous devrez exécuter le cycle à nouveau. Au fil du temps, les tâches lointaines s'approcheront. Un jour, elles arriveront proche de la période de planification et seront évalué à moyen terme. Elles finiront par arriver dans la période de planification et seront planifiées formellement. On peut dire que les tâches futuristes deviennent de plus en plus réalistes. Elles deviendront réalisables une fois qu'elles seront formellement planifiées. Ce n'est qu’une fois qu’elles seront complétées qu’elles deviendront réelles.

cours ms projectPlanification périodique des tâches du projet

Pour simplifier l’explication, utilisons une période d'une semaine.

L'exercice de la planification ne peut être valide que si le projet est à jour et que si tout le travail à faire est à une date postérieure à la date du jour. Pour mettre le projet à jour, l'utilisateur doit entrer les valeurs réelles du travail effectué la semaine dernière. Dans certain cas, des feuilles de temps peuvent être utilisées ou plus simplement, les boutons de pourcentages :marie éve barondu menu tâche. S'il y a lieu, on doit entrer du travail supplémentaire. Ultimement on informe le logiciel du statut actuel des tâches de notre projet. Si une tâche a pris du retard, le travail qui n'a pas été terminé tel que prévu à ce jour doit également être prévu à nouveau la semaine prochaine ou après.

2. La planification.

Une fois que les données réelles concernant la semaine passée sont entrées et que le travail non terminé est prévu à nouveau la semaine prochaine ou après, on dit que le projet est à jour. Vient le temps de planifier. On regarde l'utilisation des ressources pour la semaine prochaine et pour les ressources trop utilisées, on priorise et repousse les tâches qui ne sont pas exécutables. En d'autres mots, les tâches qui ne sont pas prêtes ou de priorité moindre sont repoussées. On passe également en revue les ressources qui sont sous utilisées pour voir si nous ne pourrions pas les utiliser plus efficacement.

3. L'exécution.

La dernière étape est l’exécution même des tâches. On doit s'assurer que tout se passe bien pour éviter les pertes de temps et afin d'essayer d'anticiper les éléments bloquants. Si une tâche se bloque, on doit tirer d'autres activités pour essayer de recoller les pots cassés.

Pourquoi dois-je planifier?

En fait, vous planifiez déjà. C'est obligatoire de faire un minimum de planification. Même que souvent les gens le font intuitivement. Simplement parce qu'il faut bien voir qui va faire quoi la semaine prochaine. Si non on va manquer de temps et on va perdre du temps. On voudra donc faire une planification formelle surtout si le nombre de ressources est grand et/ou si le nombre de tâches/projets est aussi élevé. Vous éviterai de perdre du temps et vous pourrez réellement gérer les priorités des tâches en fonction des priorités de l'entreprise.

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Métaphore du plan stratégique

Métaphore du plan stratégique:

« LES AVEUGLES ET L'ÉLÉPHANT »,

de John Godfrey Saxe (1816-1887)

éléphant

L'imagination pour la stratégie

Notre capacité de voir ce qui n'est pas là c'est certainement une bonne définition de la créativité. C'est ce qu'il nous faudra faire si on désire produire un plan stratégique pour notre organisation. Le poème suivant nous montre bien que les divers points de vus des personnes clés qui travailleront à l'élaboration de votre plan stratégique, pris séparément, ne sauraient servir à produire une vision globale. Même si vous assembliez ces différents points de vue, ils ne saurent guerre produire le plan stratégique. Vous devez créer ce qui n'existe pas grâce à ces différent point de vus.

Cette métaphore du plan stratégique nous est présentée dans le poème Saxe:

Tiré du livre : Safari en pays stratégie, Deuxième édition, Pearson, 2009.


Six chercheurs d'Hindoustan,
tous avides de savoir,
s'en allèrent voir l'éléphant
Espérant tous, dans le noir
(Ils étaient aveugles, les pauvres !)
S'en faire quand même une notion
Grâce à leur don d'observation.

 

S'approchant de la bête,
Le premier arrivé se cogne
À son flanc vaste et puissant.
Il trébuche, jure et braille :
« Dieu du ciel, mais cet éléphant,
C'est une véritable muraille ! »

 

Le deuxième palpe une défense,
S'écrit : « Holà I Qu'est-ce que c'est ?
Si rond, si lisse et si pointu?
J'en mettrais ma main au feu,
Ce que j'ai là, sous les yeux,
Ressemble bien à un épieu !»

 

Le troisième s'approche à son tour
Et rencontre, en tâtonnant,
La trompe remuante de l'animal
Se tortillant dans sa main.
« Il me semble que cet éléphant
Ressemble à un serpent ! »

 

Le quatrième tend la main
Et trouve un genou sur sa route.
« Mes amis, pour moi, aucun doute!
Il n'y a là rien d'étonnant.
Il est bien clair que l'éléphant
C'est tout à fait comme un pin ! »

Le cinquième tombe sur l'oreille
Et s'écrit : « À quoi bon le nier ?
Sans y voir je peux vous dire
À quoi cette bête est pareille.
Un éléphant ? Quelle merveille!
c'est tout comme un éventail »

 

À peine approche-t-il de l'animal
Que, s'accrochant à la queue,
Le sixième, sans penser à mal,
Affirme d'on ton solennel:
« Cette chose merveilleuse que nous avons là
Est tout à fait comme une ficelle ! »

 

Et ainsi, nos chercheurs d'Hindoustan
Se disputaient aveuglément,
Chacun défendant son opinion,
Certain d'être dans le vrai.
Chacun avait certes un peu raison...
Mais tous pataugeaient dans l'erreur !

 

Moralité
Souvent, dans les débats théologiques,
On s'accable ainsi d'invectives
Sans se soucier le moins du monde
De ce que l'autre a bien voulu dire.
Et de quoi dispute-t-on si fort.?
D'un éléphant que personne n'a vu !

 

 

 

 

Cette métaphore du plan stratégique nous montre notre capacité à voir ce qui n'est pas là: notre IMAGINATION!

Métaphore du plan stratégiqueNous sommes les aveugles et l'élaboration de la stratégie est l'éléphant auquel nous avons affaire. Personne n'a jamais vu l'animal dan son entier, mais quiconque en a touché une partie y va de son interprétation. Or, ce n'est pas en additionnant les différentes parties de Ia bête que l'on obtient un éléphant. Un éléphant est plus que cela. Et pourtant, pour comprendre le tout, il faut aussi en comprendre les parties.

Chaque partie de la photo ci contre ne représente que des branches d'arbres. Mais il n'en tiens qu'à notre imagination d'être clairvoyante et de projeter le visage. Nous somme même capable de déterminer le sexe de la personne et son age! Voilà les paramètres du plan que nous devons déterminer.

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Dessine-moi un dessein : Des objectifs SMART!

Des objectifs SMART c'est quoi?

Le "SMART" est un acronyme composé d'adjectifs qui qualifient les objectifs que nous désirons atteindre pour réaliser notre mission/vision en fonction du contexte. Ils représentent: Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et défini dans le Temps. La sélection d'objectifs SMART c'est la septième étape du processus de planification stratégique. En définissant des objectifs qui respectent ces qualificatifs, on s'assure de mieux les réussir et on s'assurer également de se donner l’opportunité de pouvoir démontrer formellement cette réussite.

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Le petit prince - Le plan stratégique

formation en planification stratégique MontrealPeut-être le petit Prince aurait-il dû demander à l'aviateur de lui dessiner son dessein à la place du mouton? Dessiner son dessein c'est faire un plan qui nous permet de mettre en place une série d'objectifs qui réaliseront notre dessein. Avoir un plan pour définir cette stratégie c'est ça le plan stratégique.

Pour bien sélectionner ces objectifs SMART, il faut prendre en considération les résultats des étapes 1 à 6 complétés précédemment. Basé sur qui nous sommes, ce que nous voulons devenir, nos forces, les compétiteurs et ce qui nous différencie de ces derniers, nous pourrons identifier une série d'objectifs. 

Il y a fort à parier que vous retiendrai un grand nombre d'objectifs surtout si vous avez créer cette liste en équipe ou en réunion de brainstorming. Dans un deuxième temps, vous devrez en garder un nombre raisonnable en fonction de votre capacité à réaliser tous les objectifs SMART en même temps.

Selon Wikipedia, les qualificatifs se définissent comme suit:

Spécifique

(anglais : Specific) : Il doit être Spécifique à un collaborateur et ne pas dépendre d'éléments dont il n'a pas la maîtrise.

Mesurable

(anglais : Measurable) : Il doit être Mesurable, les indicateurs chiffrés devant être incontestables et reconnus comme tels par le collaborateur.

Atteignable

(anglais : Achievable) : Il doit être acceptable et réalisable par le collaborateur et Accepté.

Réaliste ou Réalisable

(anglais : Realistic) : Il doit être Réalisable et ne reposer que sur la motivation du collaborateur ou être réajusté si le contexte change.

Temporellement défini

(anglais : Time-bound) : Il doit être inscrit dans le Temps, avec une date de fin et éventuellement des points intermédiaires.

Source Wikipedia.org: http://fr.wikipedia.org/wiki/Objectifs_et_indicateurs_SMART

Comment faire pour se doter d'objectifs SMART?

  1. Produire une liste de souhaits que vous voudriez voir votre organisation réaliser.
  2. Sélectionnez judicieusement ceux qui vous semblent les plus SMARTs.

1. La liste de souhaits

liste de souhaits d'objectifsOn doit toujours tenir compte des étapes précédentes du processus de planification stratégique pour générer nos souhaites d'objectifs. Ces derniers ont tout à fait le droit d'être ambitieux, puisqu'à ce stade, nous n'avons toujours pas trouvé les moyens de les mettre en œuvre. Les souhaits d'objectifs que nous produisons à cette étape seront assurément très attachés à la vision et à la mission de l'organisation et seront probablement en lien avec l'une des cases de l'analyse FFOM. Un objectif pourrait donc être de se prémunir contre une menace, de réduire un risque ou de développer un nouveau service basé sur l'une de nos forces.

Par exemple, on pourrait vouloir diversifier nos lieux d'opérations pour réduire l'impact de l'ouverture d'un compétiteur dans notre secteur d'affaires. On pourrait également offrir un nouveau service en-ligne pour maintenir notre position de leader des services internet dans notre secteur.

2. Passez la liste d'objectifs SMART au SMART test

SMART test de la liste d'objectifsUne fois la liste de souhaits d'objectifs crée, il peut être utile de la trier pour mettre en haut de la liste les préférés de tous. Ensuite, un à un, on valide que chacun d'eux est SMART. On commence par les plus populaires et pour chacun, on évalue la possibilité d'améliorer l'objectif pour: 1- le rendre plus spécifique; 2- ajouter des points de mesure; 3- s'assurer qu'on pourra l'atteindre; 4- Assurer le réussite de l'objectif; et 5- Lui donner une période déterminée. C'est le SMART test. Si un objectif ne répond pas au critères, on peut le transformer pour le rendre un peu plus SMART. Si non, on le retire de la liste.

Par exemple, dans le domaine des sciences humaines, les objectifs sont souvent difficiles à mesurer. Donc de se doter d'objectifs SMART dans se domaine implique qu'il faut s'assurer de bien mesurer les résultats des efforts de ce que l'on fait. On utilise souvent des sondages pour y arriver. Mais il ne faut pas oublier qu'il faut faire deux sondages: un aujourd'hui et un à la fin du projet.

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Marie-Ève BaronPour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l'assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

 

 

 

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Dessine-moi un dessein : L’avantage compétitif

L’avantage compétitif

L'avantage compétitif c'est la sixième étape du processus de planification stratégique. Cet avantage compétitif est définit par ce qui vous rends unique et représente ce à quoi vous êtes vraiment bon. Il sera très utile pour comprendre pourquoi nous sommes bons ou moins bons à...

Pourquoi suis-je différent - avantage compétitif

Le petit prince - Le plan stratégique

sheep[1]Peut-être le petit Prince aurait-il dû demander à l'aviateur de lui dessiner son dessein à la place du mouton? Dessiner son dessein c'est faire un plan qui nous permet de mettre en place une série d'objectifs qui réaliseront notre dessein. Avoir un plan pour définir cette stratégie c'est ça le plan stratégique.

Pour définir notre avantage compétitif, il faut d'abord regarder les produits et services que l'on offre à nos clients. C'est à partir de ces derniers que nous établirons une liste de ce que les clients viennent chercher chez nous. Nous serons à même de comprendre pourquoi ils reviennent, ou ne reviennent pas. Pourquoi nous réfèrent-ils à leurs partenaires ou leurs proches.

Enfin, il faut mesurer à quel degré ce produit ou ce service nous permet de réaliser notre mission ou d'atteindre notre vision. Plusieurs techniques peuvent être utilisées en fonction des produits/services/mission/vision de votre organisation. Il faut également considérer le nombre de participants à cette analyse. On peut subdiviser les grands groupes et composer ces petits groupes autant d'expert que de néophytes.

Comment faire l'analyse votre avantage compétitif ou concurrentiel en 3 étapes simples?

  1. Produire la liste des produits et services sur lesquels portera l'analyse.
  2. Ajouter votre perception sur votre capacité à bien livrer les produits ou services qui vous semblent importants.
  3. Analyser le degré de support à la vision et à la mission de chaque produit ou service retenu.

1. La liste de ce que vous avez à offrir

Liste de produits pour l'avantage compétitifProduisez rigoureusement une liste, un tableau, un recueil, une mosaïque... Ce que vous voulez pour présenter l'ensemble de votre offre. Si l'offre est très grande, vous pourriez utiliser des catégories. Bref, regroupez tous ce que vous avez à offrir en un seul coup d’œil. Cette liste doit être complète, même si ce ne sont pas tous les éléments de la liste qui seront utilisés à l'étape suivante. On ne gardera que ceux où on sent qu'il y a quelque chose de positif ou de négatif à dire.

Par exemple, on pourrait utiliser un catalogue, un rapport d'activité ou un programme en tant que liste ou pour s'inspirer dans la production de cette dernière.

2. Votre perception de votre capacité à bien livrer

Perception de l'avantage compétitifÀ cette étape, il serait peut-être bon de s'entourer de gens externes à notre organisation. On veut cependant avoir des gens honnêtes et sans parti pris, qui oseront nous dire que nous ne sommes pas bons, quand il le faudra. Il ne faut pas être trop modeste ni se voir plus grand que l'on est. On a besoin d'obtenir l'heure juste.

On regarde en équipe ou en sous équipes, le produit ou service en question et on estime/mesure notre capacité à bien le produire/livrer à nos client. Le mot "bien" peut vouloir dire rentabilité, visibilité, rayonnement, solution au problème ou bien d'autres définitions. À vous de voir en fonction du produit/service et du client le sens de "bien".

 3. Le degré de support à la vision et à la mission

degré de réussite de la vision c'est l'avantage compétitifComme nous l'avons vu dans les articles portant sur la vision et la mission stratégique de la même série "Dessine-moi un dessein", la vision et la mission sont en quelques mots, la raison d'être et la direction que prend votre organisation. On voudra donc s'assurer que les produits et services que l'on offre, nous aident à réaliser notre mission et à atteindre un jour notre vision. Cette étape nous aidera aussi à faire des choix. Parce que les ressources étant limitées, on ne peut pas tout faire.

Par exemple, on pourrait devoir choisir entre deux produits. Sachant qu'un produit nous aidera plus que l'autre à matérialiser notre vision, on choisira peut-être plus celui-là. On peut procéder par côte dans une grille. On place les  produits en ordonnée et les éléments de mission/vision en abscisse. Ensuite, on donne une note entre 0 et 9 dans chaque case. Toutes les cases de la grille devraient avoir une note.

Pour terminer, on ajoute des sommations aux lignes et aux colonnes de notre grille. On peut ainsi faire ressortir deux choses cruciales à la planification stratégique de votre organisations:

  • Les produits/services qui contribuent le plus à notre mission/vision.
  • Les éléments de la vision/mission sont plus mis de l'avant par notre offre actuelle.

Ces informations seront très utiles pour prendre des décisions de portefeuille de produits par exemple.

Une idée : Le Scrapbooking

scrapbooking d'idée pour trouver notre avantage compétitifDans le cas où la liste des produits/service est déjà produite dans un recueil tel qu'un catalogue ou un programme, utilisez des copies de ces documents pour en produire une mosaïque.

Fournissez simplement à vos équipes des catalogues, des ciseaux, de la colle, un grand carton et des crayons feutres.Vous leurs demandez de sélectionner les produits où vous réussissez le mieux et ceux où vous réussissez le moins. Ensuite, en découpant ces produits dans le catalogue, les participants collent les produits découpés sur le grand carton tout en inscrivant pourquoi ils ont choisi chacun d'entre eux.

Une fois ces mosaïques produites, une analyse de corrélation avec la mission/vision devrait être faite par une équipe plus restreinte. Cette équipe produira la grille des produits et des éléments de la mission/vision et accordera une note pour chaque case de cette grille.


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Marie-Ève BaronPour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l'assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

 

 

 

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Dessine-moi un dessein : L’analyse de la compétition

Analyse de la compétition ou de la concurenceAnalyse de la compétition ou de la concurrence

Comprendre les stratégies de nos opposants nous assure d'être capable de mieux prévoir leurs actions. Nos concurrents font des choses qui ressemblent aux nôtres mais ils le font à leur façon. Ils désirent obtenir quelque chose que nous désirons tout autant. Quand on parle de compétition, on pense souvent à la compétition de la clientèle. Par exemple, l'entreprise Shell voudrait bien que les clients d'Exxon achètent leur essence chez eux. Mais la compétition ne se limite pas simplement à la clientèle. On parle également de subventions, de réputation, de ressources, de partenariat ou de propriété intellectuelle autant que de clientèle.

Analyse de la compétition ou de la concurenceAu fond, un compétiteur c'est quelqu'un qui désire obtenir quelque chose que l'on a ou que l'on désir nous aussi obtenir. Comme nous avons essentiellement les même intérêts, aussi bien observer ce qu'ils font et apprendre de leurs stratégies ou de leurs actions. Avez-vous déjà entendu la maxime suivante:

Gardez vos amis près de vous et vos ennemies encore plus près.

L'analyse de la compétition se base essentiellement sur cette prémisse. Mais ATTENTION, n'ayez pas de mauvaises intentions. Comme il y a compétition, vous préférerez gagner plutôt que perdre, n'est-ce pas? Le but n'est pas de détruire l’adversaire mais bien de l'observer pour gagner la joute. Demeurez intègre en tout temps.


Méthode d'analyse de la compétition en deux étapes

Première étape: Description des compétiteurs

  1. Premièrement il vous faut établir une liste de vos compétiteurs. Pour y arriver vous pouvez procéder de plusieurs façons mais faites-le en groupe car vous aurez ainsi beaucoup plus d'idées.
  2. Une fois la liste établie, vous devez qualifier, pour chaque concurrent les paramètres suivants: a) la nature des concurrents et les changements éventuels; b) leurs objectifs et leurs stratégies; c) leurs forces et leurs faiblesses; d) les effets de leur concurrence sur votre propre organisation; e) ce qui vous différencie particulièrement de ce compétiteur.
  3. Procédez à l'aide d'une grille qui présente un compétiteur à chaque ligne et un paramètre par colonne.

Deuxième étape: comparaison avec les compétiteurs

La deuxième phase consiste à les positionner sur une carte perceptuelle en toile d'araignée orientée par objectifs et de qualifier à quel degré ils se comparent les uns aux autres. Il est important de se positionner nous aussi sur ce même graphique en fonction des mêmes paramètres.

  1. Basé sur la colonne Objectifs, déterminez les objectifs les plus importants. Vous pouvez les regrouper et les reformuler pour en retenir entre 3 et 7. Ce sont les objectifs que vous avez en commun avec ces compétiteurs et qu'ils tentent d'obtenir de vous.
  2. Pour chacun de ces objectifs, notez tous vos compétiteurs sur une échelle de 1 à 10. 1 étant incapable de réaliser cet objectif et 10 étant le seul à réaliser cet objectif.
  3. Positionnez votre organisation au centre entre les compétiteurs de manière comparative. Ceux qui sont meilleurs au dessus et ceux qui sont moins bons en dessous. Notez le résultat que votre organisation obtient.
  4. Tracez sur un diagramme les résultats obtenus.

Application de l'analyse de la compétition en deux étapes

Première étape: Description des compétiteurs

Compétiteur

Nature

Objectifs

Forces et faiblesses

Effet de leur concurrence

Notre différence

XYZ

OBNL ayant une mission similaire mais pour une clientèle plus ciblée.

Objectif : Obtenir les mêmes subventions que nous.

Force : Présence des éléments de "santé".

Faiblesse : petit nombre de clients.

Divise le budget de subvention des ministères en deux.

Nous sommes plus inclusif et nos réalisations sont plus globales et plus pérennes.

...

...

...

...

...

...

 Deuxième étape: comparaison avec les compétiteurs

Vous obtiendrez un diagramme similaire à celui-ci:

Carte perceptuelle de la compétitionSur la carte perceptuelle ci-contre, 5 axes de compétition ont été identifiés et la carte présente 3 compétiteurs. La ligne mauve représente notre organisation située comparativement face à ces trois compétiteurs en fonction de ces 5 axes d'analyse.

Ultimement, nous aimerions voir le tracé violet entourer complètement les autres. Cela dit, il faut tout le même demeurer réaliste et y arriver par étape. Une saine compétition peut s'avérer généralement très positive pour les organisations en compétition. Si vous arriviez à dominer vos compétiteurs, nous ne parlerions plus de compétition mais d'oligopole ou de monopole. L'analyse de la compétition devient alors caduc.

À regarder le résultat de l'analyse de la compétition, plusieurs auront envie de passer immédiatement à l'action. Des causes et des solutions se bousculent dans leurs têtes. Sachez que si vous ressentez cela, c'est signe que vous adhérez fortement à la vision stratégique de votre organisation. Mais soyez patient car des actions individuelles et désorganisées nuisent généralement à l'atteinte de cette vision. L'analyse de la compétition doit se limiter à produire une mesure comparative entre nous et nos compétiteurs. Certes, cette mesure peut être très mobilisante, mais prenez garde d'agir trop promptement.

De nos jours, la compétition se passe beaucoup dans le monde numérique et il est primordial que l'analyse de la compétition prenne le pouls de cette réalité. Il faut penser à la compétition en ligne et les outils pour la mesurer sont eux aussi en ligne. On parle de SEO et de mots clés.

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Dessine-moi un dessein : Les parties prenantes

L'analyse des parties prenantes est une étape clé de la planification stratégique qui permet de se positionner dans l'entourage immédiat de notre organisation.

réseau de parties prenantes

Dans le processus de planification stratégique, l’analyse des parties prenantes arrive en troisième. Cet article est donc le quatrième de la série "Dessine-moi un dessein: un plan stratégique".

On parle ici de notre cercle d'influence immédiat. D'une certaine manière, on pourrait dire qu’il s'agit de notre entourage ou des gens avec qui on interagit assez régulièrement.

L'objectif de cette étape de la planification stratégique est de mieux connaitre l'entourage dans lequel notre organisation évolue. On doit tenir compte de la réalité actuelle et essayer de tenir compte du futur à très court terme. Ainsi, on analyse l’environnement actuel et futur pour se préparer à toute éventualité.

L'image ci-contre, présente un réseau de relation calculé avec l'outil Linked In Maps. Je vous invite à l'essayer si vous possédez un compte sur LinkedIn. Cet outil vous permet d'avoir une image claire, en 3 dimension, de la représentation de votre réseau LinkedIn en fonction de vos relations. Il ne faudrait pas se limiter à ce schéma pour procéder à l'analyse des parties prenantes. D'après moi, ce graphique est une bonne illustration de l'essence même de l'analyse des parties prenantes. Dans la réalité, ce n'est pas toutes les parties prenantes qui ont un compte sur LinkedIn et ce n'est pas toutes nos relations LinkedIn qui sont des parties prenantes dans nos projets. Votre analyse doit se faire manuellement et les outils tel que Linked In Maps ne sont pas toujours disponibles pour vous aider dans cet effort.

Qu'est-ce qu'une partie prenante?

Les parties prenantes

Une partie prenante c'est quelqu'un sur qui on a de l'influence ou quelqu'un qui a de l'influence sur nous. Ici, on ne parle pas seulement d'individu mais bien de tout organisme, toute société, association, palier gouvernemental en tant que compétiteur, client, fournisseur, partenaire ou collaborateur.

On peut penser par exemple à des: bailleurs de fonds, clients, membres, employés, bénévoles, entreprises, association, administrateurs de CA, partenaires commerciaux, fondations, partenaires d’affaires, gouvernements, ministères, municipalités, porte-parole, etc

Il faut simplement se souvenir que c'est quelqu'un qui est/sera en relation avec nous et que cette relation engendra des relations d'influence à la fois pour nous et pour l'autre partie.

Pourquoi analyser les parties prenantes?

On analyse de manière systématique les parties prenantes pour nous permettre de mieux prévoir et surtout de mieux agir quand on fait face aux divers acteurs qui nous entourent. Effectuer cette analyse de manière formelle nous permet d'anticiper les actions et les stratégies de ces acteurs qui veulent nous influencer à leur avantage. Cela nous permet éventuellement de nous prémunir contre cette éventualité.

Par exemple, il pourrait arriver qu'un de nos clients ne veuille pas que l'on soit aussi le fournisseur de leurs compétiteurs. À ce moment là, nous pourrions donner une ligne directrice à nos département de ventes et marketing, de ne jamais afficher ou dévoiler l'identité de nos clients. Savoir à l'avance que certains clients pourraient nous nuire si on faisait affaires avec leurs compétiteurs, nous permettra d'être proactif et de prévenir au lieu de guérir.

Comment faire l'analyse des parties prenantes?

On doit d'abord dresser une liste de nos parties prenantes. Ensuite, en pensant aux besoins, aux attentes et au pouvoir d'influence des parties prenantes, on qualifie leurs objectifs, intérêts, forces, faiblesses, stratégie et impact probable de leurs actions. Finalement on détermine quelle sera notre stratégie. Notre stratégie peut être préventive, de contingence ou de mitigation.

Le tableau suivant montre un exemple d'une grille d'analyse pour une partie prenante: un client qui tente de nous influencer pour modifier le format d'un livrable de projet à son avantage.

Partie Prenante

Objectifs et intérêts

Forces et faiblesses

Stratégie probable

Impact probable

Stratégie réactive de la chargée de projet

Client :

ABC INC.

Intérêt : La propriété intellectuelle et les brevets.

Objectif : rendre le projet attrayant pour ses propres clients.

Force : Une clientèle établis et diversifiée.  Des bons partenaires.

Faiblesse : Jeune entreprise

Le client voudra que le projet actuel voit le jour et voudra avoir du contrôle sur le mandat et sur le format du livrable.

Le format pourraient être modifiés pour rendre le projet plus attrayant aux yeux des clients d'ABC Inc..

Les stratégies marketing pour le projet seront évaluées par le comité directeur. Si elles peuvent s'avérer positives pour l'ensemble des clients, elles seront intégré au livrable si ça n'affecte pas : temps, coûts et qualité négativement

...

...

...

...

...

...

Pour les parties prenantes sur lesquelles nous avons de l'influence, il faut remplir la même grille d’analyse. Nous devrons également déterminer quelle stratégie nous déploierons pour les influencer. Attention ici je vous invite à lire "Pouvoir, Influence, Autorité et Leadership", pour ne pas confondre stratégie d'influence et manipulation.

Voici ce que je vous propose

photoEquipe[1]Pour réaliser cette analyse complexe, convoquez une rencontre des divers personnes qui ont à interagir avec les parties prenantes de votre organisation, groupe ou projet. Ensuite, formez des sous-équipes et donnez leurs un thème par équipe. Par exemple : "Nos clients". Cette équipe aura donc la mission de produire la liste des clients importants, selon eux, et qui risqueraient de vouloir nous influencer.
Chaque sous-équipe traitera d'un thème qui vous importe et, par la suite, une équipe plus restreinte complètera l'analyse des listes produites de chaque sous-équipe. Cette équipe restreinte pourra, au besoin, rencontrer les différentes sous-équipes.

De retour à l'article principal: Dessine-moi un dessein: Un plan stratégique!

Marie-Ève BaronPour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l'assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

 

 

 

 

Lecture proposé: Le modèle P.I.L.A. Pouvoir, Influence, Autorité et Leadership.

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Dessine-moi un dessein : La mission stratégique

Mission stratégiqueLa mission stratégique c'est le COMMENT alors que la vision c'est le quoi et le où !

Troisième article de la série : "Dessine-moi un dessein : un plan stratégique", la mission stratégique définie, comment ferons/faisons-nous pour livrer la marchandise. Une fois la raison d'être et la direction souhaitée clairement définies, on passe à l'étape du comment. Concrètement, comment faisons-nous pour exécuter notre raison d'être et comment ferons-nous pour aller où nous voulons? N'oubliez pas que la raison d'être et la direction à prendre forment la vision stratégique.

Le but de cette deuxième étape du processus de planification stratégique n'est pas d'expliquer ce qu'il faut faire mais bien de se donner des guides pour mieux saisir comment s'y prendre. Il est important de ne pas énumérer les tâches à effectuer. Cette liste de tâches risque plus fortement de se retrouver dans le plan d'action. Il arrive parfois que la mission soit une courte liste de guides à propos des divers aspects d'une mission ayant plusieurs volets. Même dans ce cas, on tente de minimiser le nombre. On veut essentiellement faire converger les idées ensembles pour en former une seule, plus large. Cette analyse de convergence peut se faire à l'aide de l'échelle d'abstraction ou simplement des 5 pourquois. Dans l'exemple suivant nous verrons que "expériences exceptionnelles et significatives" pourrait résumer plusieurs autres éléments de mission touchant les volets: santé, liberté, voyage, relations humaines, accomplissement, fierté et réussite scolaire. Elle provient peut-être d'un exercice comme l'échelle d'abstraction.

Exemple: La fondation Rêves d'enfants

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Vision stratégique: Aider toujours plus et toujours mieux.

La fondation Rêves d'enfants existe afin d'aider les enfants, les familles et les communautés en accordant leur plus grand rêve aux enfants atteints d’une maladie grave ou menaçant la vie.

En résumé la raison d'être de la fondation est de venir en aide aux enfants, aux familles et aux communautés. Et quelle aide apportent-ils? Ils accordent leur plus grand rêve aux enfants atteints d’une maladie grave ou menaçant la vie. À plus long terme, ils visent à aider toujours un plus grand nombre d'enfants dans cette situation.

Mission stratégique: Que des rêves sensationnels deviennent réalité.

La Fondation Rêves d’enfants travaille de concert avec les communautés partout au pays pour offrir aux enfants atteints d’une maladie qui menace leur vie la possibilité de réaliser leur plus grand rêve. En créant des expériences exceptionnelles et significatives, Rêves d’enfants améliore la qualité de vie de ces enfants courageux et de leurs familles.

Dans la mission stratégique de la fondation, on voit clairement de quelle manière elle s'y prend pour accomplir sa vision de venir en aide aux enfants atteints d’une maladie qui menace leur vie. Voici comment: "La fondation travaille de concert avec ... pour offrir aux enfants ... de réaliser leur plus grand rêve". De plus, la mission stratégique spécifie comment la fondation réalisera les rêves. Elle désire produire des expériences exceptionnelles et significatives. Elle ajoute que la réalisation des rêves doit améliorer la qualité de vie de ces enfants et de leurs familles. Encore une fois, la mission stratégique donne des lignes directrices guidant la manière de faire pour réaliser un rêve d'enfant. Dans le paragraphe ci-haut, les éléments soulignés en  rouges représentent les clés de la définition d'une mission stratégique. Au fond, ils répondent simplement à la question :

COMMENT ferons-nous pour concrétiser notre vision stratégique?

Autres exemples:

Mission de la caisse populaire du bassin de Chambly

desjardins-logo[1]Accompagner l'ensemble de nos membres dans leur développement financier avec une offre rentable de produits et services adaptés à leurs besoins, pour chaque étape de la vie.

Contribuer, par notre implication dans le milieu, au mieux-être économique et social des personnes et de la collectivité.

Mission de l'université de Montréal

universite-de-montreal[1]En constituant un environnement d'études exceptionnel qui réaffirme son statut de grande université de recherche tout en assurant la formation – initiale et continue – de la relève de haut niveau dont notre monde a besoin;

En maximisant les retombées de ses activités au bénéfice de la collectivité;
En créant sur son campus une expérience étudiante unique.

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Marie-Ève BaronPour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l'assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

 

 

 

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Dessine-moi un dessein : une vision stratégique

1La vision stratégique c'est qui nous sommes et où on s'en va.

Deuxième article de la série : Dessine-moi un dessein : un plan stratégique!, la vision stratégique c'est nous et notre dessein réunis. Sans y inclure le parcours ni l'analyse des étapes à franchir, la vision stratégique décrit ce qui motive notre existence et dans quelle direction on aspire à aller. Vous choisissez quel flèche vous représente et dans quelle direction vous voulez l'orienter.

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Il y a donc deux éléments à considérer pour constituer une vision stratégique:

1. Notre raison d'être

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Premièrement, l'idée de base, c'est l'idée qui est à l'origine de la création de notre organisation. Ce n’est pas aussi détaillée qu’une mission mais c’est la raison d'être de l’organisation: Pourquoi elle existe? Par exemple, Hydro-Québec a probablement une raison d'être du genre: "Produire et distribuer de l'électricité sur l'ensemble du territoire québécois". C'est vraiment simple et ça indique pourquoi l'organisation existe.

Il arrive que la création d'une organisation ait été suite à la fin d'un autre ou suite à une scission des activités d'une organisation. Dans ces cas, la raison d'être pourrait être simplement de poursuivre le travail de l'autre.

Dans les sociétés privées, la raison d'être passe souvent par des activités lucratives. On retrouvera donc des raisons d'être reliées aux actionnaires ou aux membres pour une coopérative. Les OBNL tant qu'à elles, auraient des raisons d'être du type: "venir en aide..." ou "favoriser ... chez les jeunes".

 Peu importe, la raison, il y en a nécessairement une et une BONNE!

2. La vision de l'avenir

La vision s’apparente plus au dessein. Elle représente ce que nous souhaitons qu'il se passe pour notre organisation dans un horizon de 3 à 5 ans. Un peut se donner des objectif de performances précis comme vision mais en générale, on voudra dire des choses plus générales comme : "Devenir le chef de file en matière..." ou "être la référence au niveau de ...". Pour définir cette vision souhaitée, on peut utiliser plusieurs technique comme "La grande aventure" où on demande aux gens de se mettre à la place du président et de nous dire ce qu'ils feraient.

Une lettre à un ami.lettre-de-pvb-12-fevrier-2009-1[1]

La technique que je préconise par-dessus tout c'est celle de la lettre à un bon ami ou à un parent. Dans cette lettre datée au futur de 5 à 6 ans dans l'avenir, on écrit à une personne chère ce qui est arrivé à notre organisation l'année précédente. On se positionne donc au futur et on raconte ce que nous prévoyons qu'il va se passer.

Une fois l'exercice complété par quelques personnes, on compare et on collige les visions pour les fusionner en une seule vision commune. Elle devrait comporter des éléments réalistes mais sans être farfelus. La vision doit être plutôt audacieuse.

 Des exemples de vision stratégique

CS de la Seigneurie des Mille-Îles et CS de Laval

D’ici trois ans, la Commission scolaire de la Seigneurie des Mille-Îles et la Commission scolaire de Laval seront devenues « Le centre de référence au Québec » par l’inforoute de la communauté apprenante qu’elles auront bâtie pour leur personnel et leurs élèves.

La fédération des établissements d’enseignement privé.

La fédération des établissements d’enseignement privé existe pour servir le réseau québécois de l’enseignement privé et vise à être « Le centre de référence en technologie de l’éducation de ce réseau.»

Domtar

Notre vision consiste à nous développer et à devenir un leader mondial en gestion forestière et en produits de papier, de pâte et de bois.

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Dessine-moi un dessein : un plan stratégique!

sheep[1]Peut-être le petit Prince aurait-il dû demander à l'aviateur de lui dessiner son dessein à la place du mouton? Décider de son dessein c'est possible et c'est tout aussi créatif que le dessin. Il s'agit de faire un plan qui nous permet de mettre en place une série d'objectifs qui réaliseront notre dessein. Avoir un plan pour définir cette stratégie c'est ça le plan stratégique. Il faut tenir compte de plusieurs choses dans notre stratégie et le poids de tous ces éléments variera en fonction de la situation particulière de chacun.

 Qu'est-ce qu'un plan stratégique ?

  • Un plan stratégique c’est la création d’une position unique et précieuse, impliquant diverses activités.
  • Un plan stratégique demande de faire des compromis.
  • Un plan stratégique ne se limite pas à dire que nous souhaitons être les meilleurs. On doit être nous-même!
Exemple: "Organiser nos actions différemment de la compétition ou à notre façon".

 

Les 8 étapes de la planification stratégique

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  1. La vision stratégique se définit par la juxtaposition de deux choses: le quoi/qui et le . L'idée de base qui est à l'origine de la création de l'organisme ou du projet et de ce que nous aimerions faire d'ici un certain temps: où nous nous voyons-nous dans 5 ans.
  2. La mission quant à elle se veut le comment allons-nous arriver à diriger le quoi vers le . La mission est une liste d'actions générales qui orientent les plus petites. Exemple: "Travailler à"...
  3. L'analyse des parties prenantes est essentielle pour guider notre réflexion pour la suite du plan. Il faut identifier les groupes, individus, clients ou fournisseurs ayant ou étant influencés par notre organisation. Penser aussi au futur. Une fois la liste établie. on les qualifie par besoins, attentes et degré d’influence.
  4. L'analyse de la compétition. Un compétiteur c'est toute entité qui veut obtenir notre argent, notre temps, nos client, nos fournisseurs, notre attention ou autres. On doit penser à ce qui nous différencie de ces compétiteurs. C'est aussi un bon moment pour se poser des questions s'il n'y a pas de tendances qu'il ne faudrait pas ignorer.
  5. L'analyse FFOM: Forces, Faiblesses, Opportunités ou menace. Ce sur quoi nous avons du contrôle c'est à dire nos forces et nos faiblesses. Ensuite ce sur quoi nous n'avons pas de contrôle: les menaces ou les opportunités.
  6. L'avantage compétitif: Qu'est-ce qui vous rends unique? En quoi êtes-vous bon et pourquoi.
  7. Des objectifs SMART: Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Tangible. Vous devez déterminer entre 3 à 5 objectifs que vous pourrez mettre en place avec un bon plan pour vous permettre de réaliser votre stratégie.
  8. Le plan de mise en place se compose d'actions claire assignée à des ressources disponible et ayant un échéancier. Un plan de communication et une analyse de risque sont souvent utilisés en fonction de la complexité. Les objectifs se transforment donc en un ou plusieurs projets.

Pourquoi a-t-on besoin d'un plan stratégique ?

  • Instaurer une direction claire et commune.
  • Orienter toutes nos ressources dans cette direction.
  • Identifier nos forces et nos faiblesses.
  • Prévoir les opportunités et les obstacles.

  • Mettre en place des nouvelles approches.
  • Accroitre l’engagement des participants
  • Faciliter la prise de décision.
  • Guider le marketing, la promotion et l’image de marque.

À vous de jouer.

Si vous choisissez, de vous doter d'un plan stratégique, sachez qu'il est nécessaire de vous donner le droit à l'erreur et qu'un tel plan doit être vivant. Vous devrez le réviser périodiquement et vous en servir pour communiquer vos valeurs, vision et missions à toute personne œuvrant à l'accomplissement de ces derniers.

Marie-Ève BaronPour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l'assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

 

 

 

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