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L’implication c’est la foi en l’engagement

Marie-Ève BaronEn mathématiques, une implication est une liaison conditionnelle entre l'antécédent et le conséquent. Mais pour les gens qu'on dit impliqués dans une cause, on parle plus d'engagement. Il s'agit d'un désir profond de don de soi motivé par une vision. Au fond, dans un cas comme dans l'autre, l'implication est un synonyme de changement. C'est cette volonté de changement qui motive les gens. Dans certains cas, on ne parle pas de volonté de changement, on parle carrément de foi. C'est la foi en notre vision qui nous donne l'énergie et qui oriente toutes les petites actions afin de concrétiser cette vision.

Une motivation altruiste certes, mais si vous demandez à ceux qui sont impliqués depuis longtemps, ils vous répondront différemment. En effet, leurs discours tendent à dire que c’est plus égoïste qu’altruiste. Ceux qui ont le plus reçu de ces années de bénévolat, ce sont eux-mêmes. Pourquoi? Simplement parce qu’en s’impliquant, on travail principalement à une cause mais en contrepartie, on apprend à concrétiser notre vision. Les retombées de cet apprentissage sont souvent très bénéfiques pour les gens. Vous n’avez qu’à penser aux bénévoles des missions en Afrique. Ils distribuent des vivres et des médicaments autour d’eux mais en revenant au pays, ce qu’ils en auront retiré le plus, c’est une expérience humanitaire extraordinaire et enrichissante.

Pour moi l'implication, ça aura été à l'ATQ pendant deux ans. Évidemment, cette cause est la mienne et ma vision est d'améliorer la situation des personnes trans. Je ne crois pas que j'ai pu réaliser ma vision à ce jour mais j'y crois encore. Beaucoup de choses ont changé depuis 2008 dans les dossiers trans et je ne sais pas quel rôle j'ai joué dans tous ces changements. Pour moi, de savoir quelle influence j'ai pu avoir m'apporterait probablement de la reconnaissance. Mais ce que je retire le plus de ces deux années d'engagement, c'est bien plus grand que de la reconnaissance. J'ai gagné des dizaines d'amis et de connaissances, plusieurs belles soirées, beaucoup d'idées, de discussions, mais surtout une expérience en or où j'ai eu la chance me développer. Je crois également que l'implication nous permet de rencontrer des gens. Pas seulement pour se réseauter mais aussi comme ami et même, à l'occasion, l'amour.

Il y a bien d'autres raison de vouloir s'impliquer. On peut vouloir promouvoir un évènement bien précis ou l'on peut vouloir redonner à un organisme qui a changé notre vie. On peut s'impliquer aussi pour aider nos amis. C'est souvent une façon très amusante de participer à la vie communautaire. On peut vouloir changer les choses. On peut vouloir que l'homosexualité soit mieux acceptée dans les milieux scolaires par exemple. Dans ce cas, il faut choisir de s'impliquer au GRIS. Bref, on a toutes et tous une raison de s'impliquer et il vous faut trouver la vôtre. Quand vous saurez quelle est votre vision à vous, les choix seront faciles à faire.

Logo_2013_Fierte_Montreal_FR_HR[1]Pour ma part, aujourd'hui, j'ai choisi de m'impliquer ailleurs que dans la communauté « trans ». Pourquoi? Je veux pouvoir représenter ma vision à d'autres tribunes. J’ai choisie de participer à Fierté Montréal Pride. J'ai toujours la même vision, j'ai toujours foi en elle et c'est parce que j'y crois que je veux représenter ma cause ailleurs. J'espère pouvoir donner de nouvelles ailes à ma cause et qu'elle ira un peu plus loin. Je crois que des évènements qui ont une visibilité telle que la journée communautaire et le défilé de la fierté, sont d’excellente tribunes pour ma vision.

J'ai quitté l’ATQ en 2010 mais je n'aurais pas pu partir si je n'avais pas eu confiance que les choses allaient se poursuivre. Je sais que je laisse l'ATQ entre de très bonnes mains. Ainsi, j’ai un camp de base solide pour m’appuyer dans mes démarches. J'espère pouvoir créer des alliances entre l'ATQ et les autres organismes LGBT.

Je ne sais pas ce que cette nouvelle façon de m’impliquer m'apportera. J’espère pouvoir élargir mon réseau de contacts et également J'ose espérer que ce sera quelque chose à la hauteur de ce que j'ai reçu par mes deux ans à l'ATQ. J'y ai quand même rencontré l'amour de ma vie.

Finalement, pourquoi s’impliquer ? Simplement parce que ça fait du bien ! À qui ? Quel bien ? Comment ? À vous de le déterminer !

Be-Happy[1]

 

Simplement parce que ça fait du bien !

Le mapping d’équipe virtuelle, un outil de prise de conscience.

De plus en plus de dirigeants d'entreprises et aussi des chefs d'équipes ont à utiliser les outils de communication dit technologiques ou encore 2.0. Les principes que doit appliquer un directeur dans son équipe virtuelle face à une situation de direction à distance. Le cas suivant illustre bien l'outil et ses possibilités.

mapping de l'équipe virtuelle de SamSam reçoit un mandat de direction à distance

Sam reçoit le mandat de diriger un projet qui implique plusieurs partenaires localisés aux quatre coins de la planète. Paul, son patron, lui explique le projet. Il est pressé car il doit s’envoler pour le Mexique dans quelques heures pour une rencontre avec son collègue Juan en face à face, afin de s'entendre sur la manière de présenter le projet à leur collègue Arnaud. Il s’agit pour Sam de réunir un groupe du Québec, du Mexique et de la France pour faire avancer rapidement un premier projet avec l’entreprise française dont Robert, le PDG de l'entreprise, vient de faire l’acquisition en début d’année. Cette acquisition assurerait l’approvisionnement d’une composante essentielle d’un instrument de mesure des flux. Le projet concerne un produit qui pourrait percer le marché asiatique, à la condition « d’être vite sur ses patins » comme dit Paul, répétant pour la millième fois une maxime de l’entreprise! Il ajoute: "Pas de souci, Sam aura accès à toutes les technologies de pointe".

Paul a quand même pris le temps d'expliquer brièvement à Sam que le groupe sera dirigé depuis Montréal et constitué de Carlos, ingénieur de procédé basé à Guadalajara sous la supervision de Juan et aussi de Fabrice qui est depuis peu acheteur basé à Lyon et qui travail pour depuis peu pour Arnaud suite à l'acquisition de l'entreprise.

De retour dans son bureau, Sam réfléchit à cette discussion avec Paul. Sam connait bien les attentes de Paul. Mais cette fois l'équipe ne serait peut-être pas efficace aussi rapidement qu'il en a l'habitude. Il ne s’agit pas uniquement de savoir diriger un groupe, il faudra mieux comprendre la réalité très différente de chacun et aussi savoir mettre en place un climat de confiance.

Pour alimenter sa réflexion et orienter les actions à prendre, Sam fait le mapping de son équipe virtuelle:

Marie-Ève Baron

Cet outil peut être utilisé dès le début d'un mandat de direction d'équipe virtuelle et doit être utilisé périodiquement pour mieux orienter les actions et les décisions de direction prises tout au cours de la réalisation du mandat virtuel.

Un merci tout particulier à mon collègue et ami Mario Lucas, pour sa collaboration à la rédaction dans cet article!

Le ROI du temps

ROI-CLOCK

Connaissez-vous l'expression : "Le temps c'est de l'argent"?

Bien sûr que oui! Tout le monde a déjà entendu quelqu'un dire des choses comme: "Arrête de perdre ton temps. Tu sais le temps c'est de l'argent" ou autres variations sur le même thème. Bien sûr que le temps peut se représenter sous forme d'argent. Quand on parle de gestion de projet ou de rémunération de ressources, c'est encore plus vrai. Mais, est-ce toujours vrai? Combien vaut-il ce temps? Est-ce que toutes les sortes de temps se valent? Le temps connait-il une inflation et y a-t-il un marché boursier du temps?

On a beau avoir l'impression que la vie va de plus en plus vite, il n'y a heureusement pas d'inflation sur le temps. Les heures durent le même temps depuis toujours. Nous n'avons pas non plus d'action en bourse où transige des unités de temps. Notre temps nous appartient à nous tous, il ne nous coûte rien et même si notre temps ne se transige pas en bourse, on peut tout de même l'investir. Il n'en tient qu'à nous de perdre notre temps ou l'investir à faire quelque chose de lucratif ou de ludique.

Si on peut parler de notre temps en termes d'investissement, on peut alors parler de retour sur investissements et de point mort?

Point mort et ROI

Point mort et ROI

Le point mort

En gestion de projet, le point mort, c'est le point de rentabilité. C'est le seuil de vente suffisant pour égaler la somme des coûts fixes d'opérations et des coûts variables de productions. C'est quand on traverse le point mort que les pertes se transforment en profits et inversement. Ce concept financier se transpose facilement au domaine du temps.

1- On doit premièrement déterminer notre budget de temps. Combien avons-nous d'heures par semaine à investir pour chacune de nos activités. Ce n'est qu'une fois le budget établi qu'on peut commencer à évaluer notre rentabilité. Par exemple, pour une entreprise, le coût du loyer est un coût fixe. Pour une personne, les heures de sommeil représentent les coûts fixes. On doit dormir entre 49 et 56 heures par semaine. Sans ça, on ne peut pas survivre. Sans local pour opérer, on ne peut pas travailler. On détermine ainsi notre budget ou disons notre horaire.

2- On détermine ensuite notre indicateur de performance. Contrairement au point mort financier où l'indicateur monétaire est préétabli, dans le cas du temps l'indicateur dépend du type d'activité. S'il s'agit d'une activité lucrative l'indice servant à mesurer les ventes sera l'argent et s'il s'agit d'une activité ludique, on peut mesurer notre niveau de stress ou notre degré de fun. S'il s'agit d'une activité sportive, on pourrait peut-être utiliser l'IMC (indice de masse corporelle). Pour savoir quel indicateur utiliser, on se demande pourquoi on a choisi de faire cette activité. On peut aussi utiliser la méthode des 5 pourquoi pour déterminer notre motivation profonde à faire cette activité.  Donc on choisit quoi observer pour mesurer notre retour sur investissement.

3- Finalement, on évalue le point mort. L’équation du point mort financier est présentée ci-dessous. Le point mort est atteint quand l’équation est vraie donc quand le chiffre d’affaire égale la somme des coûts variables et des coûts fixes. Après de point, on peut dire que l’on cesse d’investir de l’argent dans un projet et qu’il commence à se rembourser lui-même.

point mort

Sans vouloir entrer dans des explications mathématiques, dans le domaine de la gestion du temps, ça revient à se définir un seuil de satisfaction. C’est à ce point que l’investissement en temps ne nous déçoit pas et ne nous satisfait pas en même temps. C’est le point mort.

Prenons un exemple d’André qui veut perdre du poids.  Son but est d’atteindre un IMC de 20. En faisant de l'exercice 4 heures par semaine, André observe que son IMC se maintient à 23. C’est le point mort entre le temps investi dans l'activité physique et son IMC.

Le retour sur l'investissement (ROI)

Le retour sur investissement (ROI, Return On Investment) est intimement lié au point mort. Il utilise lui aussi les mêmes indicateurs de performances. Dans le domaine des finances, le ROI c’est le temps écoulé pour que les sommes investies soit égales aux sommes dégagés. Après de point, on peut dire que l’on génère des profits.

Le ROI du temps c'est le temps écoulé entre le début d'une nouvelle activité et le moment où on se dit : "mission accomplie". C’est là où la somme des gains est égale à la somme des investissements fait depuis le début.

Reprenons l’exemple d’André. Au fond André veut savoir combien d'heure par semaine il doit consacrer à son entrainement pour atteindre son objectif. Comme le point mort est de 4 heures par semaines, André devra investir plus de 4 heures pour générer les bénéfices. André décide donc de faire 1 heure de sport tous les jours. Ce qui fait 7 heures par semaines. Au fil des semaines, il mesure son IMC et observe qu’il diminue. Il aura atteint son point de ROI au moment où, enfin, il aura atteint l'indice de 20. Plus on investit, plus le délai de ROI sera court mais l'effort total investi, élevé. Donc s’il avait voulu, il aurait pu choisir de faire 2 heures de sport par jours. Il aurait atteint son objectif plus rapidement mais il aurait aussi investi plus de temps.

Le ROI du temps c'est l'outil qui nous permet de choisir où et comment investir nos efforts et notre temps dans un but donné. C'est ce qui nous permet de choisir une activité plutôt qu'une autre. En affaire, c’est ce qui nous fait choisir un marché plutôt qu'un autre et un client plutôt que l’autre. Le temps c'est de l'argent et il est impératif de choisir nos activités en fonction de l'efficacité que nous souhaitons et du but que nous voulons atteindre. Enfin, il ne faut pas perdre de vue l’importance de l’intégrité dans nos choix.

Marie-Ève Baron

 

"Le ROI du temps est un outil simple qui nous aide à mieux choisir et à éliminer le gaspillage en optimisant notre efficacité."

 

Leadership: Influencez avec intégrité

Influances avec intégrité pour être mieux et Selon Wikipédia, «l'intégrité est la motivation première à être conforme à ce que l'on est réellement». Quant à «l'influence, elle est le processus par lequel une personne fait adopter un point de vue à une autre». En somme, "Influencez avec intégrité" c’est :  « Produire chez l'autre un effet en utilisant des actions conformes à nos valeurs et en cohésion avec qui nous sommes. »

Donc, avant de pouvoir influencer avec intégrité, nous devons avant tout définir notre système de valeurs sur lesquelles nous baserons notre stratégie d'influence dans le contexte où nous voulons la déployer.

Pour mieux illustrer cette situation, voyons un exemple:

Nous allons prendre le cas d’Annie, qui est actuellement superviseure d'un groupe de 20 conseillers au service à la clientèle pour la société ABC Transport. Annie est une femme très carriériste et veut avoir de l'avancement. Elle s'occupe de ses clients avec une grande générosité. Pour elle, le client c'est ce qu'il y a de plus important. Elle voudrait bien pouvoir influencer le vice-président au marketing pour qu'il se rende bien compte de l'incompétence de son directeur du service à la clientèle, Paul. Annie a beaucoup d'ambition et aimerait un jour que Paul quitte l'entreprise pour qu'elle puisse enfin diriger son service de la bonne façon. Selon elle, Paul est incompétent et ne maitrise pas les valeurs de base qui fondent la qualité du service à la clientèle.

En résumé, Annie a de bonnes valeurs, elle voudrait influencer la haute direction au détriment de son patron. Même si, selon elle, la qualité du service à la clientèle de l'entreprise en serait améliorée, elle veut avoir de l'avancement et faire en sorte que son patron soit mis à pied pour qu'elle puisse prendre sa place et diriger le service de la bonne façon.

Est-ce qu'Annie fait preuve d'intégrité dans cette situation?

Même si elle semble vouloir de l'avancement et prendre la place de son patron, elle veut aussi améliorer la situation du service à la clientèle de l'entreprise. Elle souhaite deux choses en même temps et elle doit prioriser ses motivations.

1- Elle veut de l’avancement et par conséquent elle utilise la stratégie de proposer d'améliorer la qualité du service pour atteindre ses fins.

OU

2- Elle veut améliorer la qualité du service et par conséquent elle aurait peut-être de l'avancement.

Tout est une question d'intention.

C’est la question clé : savoir si Annie influencera avec intégrité ou non. On pourrait généraliser en disant que c'est simplement une question d'intention. C'est cette intention qui guidera Annie sur le chemin de l'influence. Annie est employée chez ABC transport et elle se doit d’agir pour le meilleur de son organisation en premier. C’est sur cette base que nous détermineront si la stratégie d’Annie sera légitime ou illégitime.

Première stratégie: Annie en veut prendre la place de Paul.

Le président de la société ABC Transport est en fait de beau-frère d'Annie. C'est grâce à lui qu'Annie a eu cet emploi. Paul n'aurait jamais embauché Annie autrement. Annie est invitée à un BBQ familial et en profite pour ternir l'image de Paul dans la tête du président en lui disant que son patron (Paul) ne connait pas bien son travail et qu'elle serait bien plus en mesure de satisfaire les clients que lui.

Dans cette situation Annie n'influence pas avec intégrité. Elle utilise la relation privilégiée pour manipuler son beau-frère en fonction de son bénéfice personnel.

Deuxième stratégie: Annie en veut améliorer la qualité du service.

Toujours dans le même BBQ, Annie profite de la situation pour expliquer à son beau-frère de quelle manière elle croit que le service à la clientèle pourrait être amélioré. Selon elle, la qualité du service pourrait être améliorée. Elle lui explique également qu’elle croit que Paul n'a pas les compétences pour diriger ce service et que c’est la première étape dans l’amélioration de la qualité du service. Elle laisse le bon soins à son beau-frère de décider s'il appliquera ces propositions et de juger si Paul est à sa place ou pas.

Dans cette situation Annie n'a que de bonnes intentions et veut le meilleur pour son organisation sans attendre de compensation en retour. Elle informe son beau-frère que la situation pourrait être meilleure et lui explique pourquoi elle croit que Paul n'a pas les compétences pour le poste qu'il occupe. Elle adopte une attitude collaborative et favorise les gains de l’organisation face à ses gains personnels.

Marie-Ève Baron

Vous me direz que dans la vie réelle, personne ne peut faire fi d'une promotion importante pour sa carrière. Annie sait qu'elle pourrait bénéficier d’un tel avancement. Elle se trouve donc en conflit d'intérêt et elle se doit, en toute connaissance de cause, d'annoncer ses couleurs à son beau-frère et ainsi jouer la carte de la transparence.

En influant avec intégrité, on se doit toujours d'être transparent et d'annoncer clairement nos gains potentiels. En agissant ainsi, on crée chez l'autre un effet observable tout en démontrant nos valeurs. Cette stratégie augmente la confiance chez l’influencé et ce dernier est plus disposé à se laisser influencer.

De plus, lorsque l'influencé accorde son vote de confiance, il le donne généralement pour longtemps. Il en faudra beaucoup plus pour qu’il ne l’accorde plus. Il en découle des effets positifs à plus long terme et la solidité du lien de confiance est augmentée pour les deux parties.

Influencer avec intégrité = leadership

En terminant, influencer avec intégrité c’est simplement faire preuve de  leadership. C’est de loin préférable à une une stratégie d'influence illégitime est couramment appelé de la  manipulation.

Influencez avec intégrité et garder votre cœur à l’ouvrage.

 

Lean et toYota avec un grand Y!

"Avant, on inculquait aux enfants l'idée d'avoir une bonne situation professionnelle, maintenant, on leur dit d'être heureux La génération Y quoi qu'on en dise, fait couler beaucoup d'encre.

Totota

Marie-Ève BaronEn effet, c'est en lisant l'article de Guillemette Faure, du 11 avril dernier dans le monde.fr: "Génération Y... Les empêcheurs de travailler en rond", que je suis tombée sur une citation de Christine Charlotin qui disait que "le moins de 30 ans ne cherche pas un emploi mais une séquence d'aventure de vie". Ils ne recherchent plus la stabilité en emploi pour se bâtir une carrière. Elle désire une rémunération reliée à la valeur de sa contribution à l’entreprise. De plus, elle veut enrichir continuellement ses connaissances pour les utiliser comme levier de développement personnel. Avec les Y, on ne laisse pas notre vie personnelle au vestiaire. On ne pourra jamais reprocher un problème de concentration due à un conflit conjugal à un de nos employé sans que ça ne passe pour du harcèlement. En tant que bon gestionnaire, on doit devenir un interlocuteur de choix.

Sachant tout ça et sachant qu'il y a beaucoup d'entreprises qui fonctionnent selon les principes évoqués dans le Lean, comment ces principes seront-ils adaptés à ces jeunes qui sont déjà dans nos entreprises?

L'approche de travail Lean nous provient essentiellement du modèle Toyota. Elle a été créée dans les années 1950 à 1970 dans un environnement manufacturier où on y fabriquait des voitures sur une chaine d'assemblages. Même si aujourd'hui, Toyota est devenu le fabriquant numéro 1 de voitures dans le monde, les emplois et les principes de l'approche devront être adaptés à la nouvelle génération.

Cette approche se compose de 14 principes clés certains d'entre eux sont opérationnels et orientent principalement la méthode de production pour être efficace et éliminer les pertes. D'autres s'adressent directement aux employés et à notre philosophie d'entreprise.

La philosophie long-terme

L'approche Lean nous propose d'adopter une philosophie long terme et de travailler à l'atteinte de nos objectifs à long terme plutôt que le pain quotidien. Sachant que nos employés Y ne sont pas là pour rester mais pour vivre une expérience de vie extraordinaire, nous avons donc 2 devoirs à faire.

1- Faire en sorte que nos employés vivent cette expérience au sein de notre entreprise

OU

2- Faire en sorte que la philosophie long terme soit pérenne et indépendante du roulement des employés.

 

Le bon processus produira le bon résultat

Cette série de principes est très appliquée à la tâche et la nouvelle génération aura toutes les chances de bien s'y adapter. La relation des jeunes Y avec les nouvelles technologies est, comme nous le savons, très étroite. Ils sont nos early adopters, et consomment goulument les nouvelles technologies rapidement. Ils évaluent les possibilités de ces technologies dans l'action et dans ce cas, l'utilisation de technologies fiables et reconnues est nécessairement difficile.

Favoriser la créativité face aux nouvelles technologies dans ce contexte sera un devoir pour nos entreprises face à la génération Y.

De la même manière, la standardisation des tâches, proposée dans le sixième principe, devra laisser place à la séquence d'aventure de vie.

Développer vos employés et vos partenaires

L'approche Lean insiste pour que les partenaires et employés (ceux qui travaillent à servir le client) soient au même diapason. Le plus grand défi du Lean avec la génération Y réside dans cette série de principes. Après avoir vue leurs parents vivre l’infidélité de leurs employeurs, les Y aussi sont devenus infidèles à leurs employeurs. Sachant que les jeunes Y ne passeront pas toute leur carrière dans notre entreprise, les défis seront de faire vivre l'approche Lean au fil du temps et de former nos employés à être des experts, même s'ils ne resteront peut-être pas dans leur poste.

Notre devoir est de nous assurer que chaque individu y gagne lui aussi. Le salaire de suffit plus. (What's in it for me?)

La formation données aux employés qui quittent l'entreprise, devient un apport de cette dernière à la société et à la connaissance commune.

Avec les Y, on doit toujours former des experts qui connaissent parfaitement le travail tel qu'énoncé dans le neuvième principe, mais dans ce contexte, avec l'altruisme de vouloir améliorer les connaissances communes de la société.

 

La résolution de problème et organisation apprenante

L’amélioration continue crée un apprentissage, et l'expertise ainsi produites demeure dans la mémoire de ceux et celles qui travaillent à améliorer les choses. Sachant que nos nouveaux employés n'assureront pas la pérennité de nos nouvelles expertises, nous devons mettre en place des mécanismes de mémoire organisationnelle.

Comme nos Y sont très techno, pourquoi ne pas mettre en place des structures technologiques qui pourraient palier à nos trous de mémoire organisationnelle?

Les Y, dans un environnement Lean, contribueront à une mémoire collective extra entrepreneuriale qui deviendra une mémoire collective. Dans notre société occidentale, les Y communiquent et voyagent d'avantages que les X et les Boomers et partageront davantage leur savoir.

danger_opportunity_crisis_mandarin_word_meaning_chinese[1]Dans un environnement Lean, les Y ne contribueront pas seulement à nos entreprises, ils changeront la face du monde du travail. Les Y que nous embauchons, arriveront bientôt avec un bagage et une expertise externe. C'est là une opportunité dangereuse de créer ce qui n'existe pas, de s'améliorer mais surtout d'innover.

La philosophie long terme qui oriente le Lean s'élargira à d'autres entreprises et nous vivrons tous dans un processus d'amélioration. Les Y ajouteront du cœur dans nos affaires.

Colloque 2013 de L’OIQ – Apprenez le leadership par l’action !

QUAND: 7 avril à 14h00

OÙ: Palais des Congrès

LIEN:Site officiel du colloque 2013 de L’ordre des ingénieurs du Québec

Description du cours

On dit souvent que le leadership, ça s'apprend, mais que ça ne s'enseigne pas. Alors, pourquoi ne pas utiliser une méthode qui vous fera apprendre de vos propres actions ? En expérimentant ce jeu d'action, vous découvrirez les principes-guides de l'apprentissage par l'action et vous serez en mesure d'appliquer ces principes au développement de votre leadership.

Objectifs

  • Expérimenter une situation de transmission de directives avec un retour d'expérience portant sur l'exercice du leadership et l'apprentissage par l'action
  • Faire une intégration dynamique d'un modèle de base du leadership
  • S'intéresser au domaine de la praxéologie à partir d'une grille d'apprentissage par l'action

Contenu

  • Le leadership en trois mots clés, et leur importance dans les contextes actuels de direction en ingénierie
  • Le leadership situationnel
  • La praxéologie, c'est accepter d'apprendre de ses erreurs !

ANIMATEUR

Mario LucasMario Lucas est titulaire d'une maîtrise en psychologie des relations humaines (M. Ps.) de l'Université de Sherbrooke (1980) et a fait une scolarité de doctorat en andragogie à l'Université de Montréal (2001). Associé depuis plus de trente ans aux domaines de la psychologie organisationnelle et de la santé psychologique au travail, il a développé une compétence pour les méthodes d'apprentissage par l'action en ce qui concerne l'intégration des pratiques professionnelles.

Mario Lucas a marqué le paysage québécois par l'introduction et le développement de la méthode d'apprentissage par l'action dans des programmes de gestion de l'ingénierie et de MBA pour cadres en exercice. Il a d'ailleurs reçu avec un collègue un prix institutionnel de reconnaissance de la qualité de l'enseignement de l'Université de Sherbrooke en 1999. Cofondateur du Centre de formation par l'action en 2001, il a signé des articles qui traitent de la nécessité de développer une meilleure connaissance de soi dans l'action (Revue québécoise de psychologie, 2008). Mario Lucas a collaboré à la rédaction d'un article qui a reçu le prix John-A. Curtis de la division Computers in Education de l'Association of Educational Engineering (AEE) ; cet article portait sur le design de robots-jouets à usage thérapeutique pour des enfants atteints d'autisme.

Mario Lucas est conseiller senior au Centre Laurent-Beaudoin de la Faculté d'administration de l'Université de Sherbrooke. Il intervient régulièrement dans les programmes de MBA et de EMBA pour les cours de leadership et de travail en équipe. Il a créé et constamment amélioré par la suite le cours « Leadership par l'action » qu'il donne depuis près de 25 ans dans les programmes de maîtrise en gestion de l'ingénierie.

CO-ANIMATRICE

Marie-Ève BaronMarie-Ève Baron est une femme visionnaire qui sait se donner les moyens de ses ambitions. Son parcours professionnel est très impressionnant. En ingénierie, en informatique, en électronique dans les télécommunications et même en agriculture de précision. Elle compte plus de 17 années à son actif. Elle est également une femme engagée dans la communauté puisqu’elle siège depuis plus de 5 ans sur des conseils d’administrations d’organismes à but non-lucratifs de la communauté locale et internationale.

En plus de son parcours scolaire en génie, Marie-Ève complétera bientôt une maitrise en gestion à l’Université de Sherbrooke où elle effectue également de la recherche sur le développement du leadership. Elle a définitivement un parcours professionnel riche et diversifié et on peut en dire autant pour ce qui est de son parcours personnel.

Fidèle à ses valeurs, Marie-Ève a décidé de se mettre à profit pour le bénéfice des autres. Elle enseigne son savoir aux autres. Vous trouverez ses cours vivants de réalisme et extrêmement divertissants.

Cours Présenté par:

Université de Sherbrooke logo

Mettez du coeur dans vos affaires

Hier matin sur le prestigieux blogue les affaires paraissait un article fort intéressant de Déborah Cherenfant dans la section femmes d'affaires qui nous résume les principes des pros du réseautage. Transformer vos contacts en contrats. Elle nous indique les trucs des pros du réseautage.

Une mécanique bien graissée: Les pros nous donnent une technique et une façon de procéder pour que nos rencontres se transforment en profits. C'est vraiment encourageant quand on est en affaire, n'est-ce pas? Vous n'avez qu'à appliquer cette méthode et vous tirerez enfin votre épingle du jeu.

Ce que la méthode ne dit pas, c'est que tout le monde la connait cette méthode et que tous veulent tirer leur épingle du jeu. Dans un monde d’égoïstes personne ne veut partager son butin durement gagné. Si tous les participants de ce 5 à 7 ont en tête de transformer leurs contacts en contrats, je vous l'annonce et je ne fais pas ici de grande prédiction: Il n'y aura pas contrat qui va se signer dans ces conditions.

Comprenez-moi bien je ne dis pas que ce que dis Mme. Cherenfant est faux, au contraire. Je dis que ce qu'il faut vraiment c'est avoir du cœur. Dans la vie on ne peut pas ne pas influencer les autres. Sachant cela, nous devons nous concentrer sur comment nous voulons influencer les autres. Quelle image de nous, voulons-nous que les autres aient de nous! Est-ce celle de quelqu'un de méthodique qui utilise une mécanique pour faire des affaires: un robot ou celle de quelqu'un de vrai qui a des joies et des peines; qui est fier ou honteux à l'occasion mais toujours authentique?

Pensez-y!

Qui voulez-vous être aux yeux des autres et surtout: Donneriez-vous un contrat à un robot?

Mettez du cœur dans vos affaires!

Transformer ses contacts en contrats

La nouvelle année approche. Et avec elle, les objectifs renouvelés pour relever des défis dans son emploi ou dans la création et le développement de son entreprise.

Très souvent, (moi la première !), on ne réalise le potentiel des gens qui nous entourent. Leur pouvoir de nous soutenir et leur besoin des services que nous offrons. Bref, leur potentiel à devenir nos clients. Nous sommes tou(te)s souvent sollicité(e)s à des activités, cocktails…où nous rencontrons des personnes fort intéressantes que malheureusement, notre agenda chargé empêche de revoir, relancer, bref de connaître. Cependant, certains pros du réseautage savent bien y faire et rentabiliser le temps passé à un déjeuner d’affaires et un 5@7! Des pros qu’il m’est arrivé de rencontrer, mais surtout d’écouter, quand ils partageaient leurs « trucs ». Voici ce que je retiens de nos échanges :

  • Faites-vous connaître : sortez de chez vous !
  • Tenir un cahier de contacts.
  • Se concentrer sur une personne à la fois.
  • Choisissez à qui vous donnez vos cartes d’affaires
  • Utiliser les médias sociaux.
  • Oser, tout simplement.

Storytelling: influence ou manipulation?

il était une fois

Hier, paraissait sur le site de Dixit Coaching, un article sur un art qui se perpétue depuis la nuit des temps. Un art que notre Fred Pellerin national se fait un devoir et même un honneur de nous faire revivre, à la manière de nos ancêtres, des histoires où l’humain et l’imaginaire se côtoient. Il nous raconte des contes.

L'objectif de cet exercice: communiquer un message et divertir. Parce que le message passe par le divertissement, il est saisit plus facilement par l’auditeur qui se laisse porter par les images plus riches les unes que les autres. Le déroulement de l'histoire avance et appuis le message en faisant changer les perspectives de celui qui imagine l’histoire. Cette mécanique du cerveau fait en sorte de favoriser le passage du message jusqu'à ce qu‘il émerge par lui-même dans l'esprit de l'auditeur.

N’est-ce pas ça la magie du conte? On n’a même pas à convaincre l’auditoire de ce qu'on a à dire. Ils le font par eux-mêmes. Quand on maitrise cet art, on arrive à faire passer nos messages avec puissance. Alors une question me saute aux yeux :

Est-ce de l'influence ou de la manipulation?

Réussir à manipuler et réussir influencer quelqu’un, revient l’amener à lui faire faire quelque chose. La différence entre l’influence et la manipulation réside dans l’intention de l'émetteur à influencer ou à manipuler. Dans le cas où l'émetteur veut manipuler, il n'est certainement pas ouvert à écouter et à changer son point de vue. D'utiliser les histoires avec de mauvaises intentions, n'est pas d'une grande droiture vous en conviendrai. Mais quand l’objectif de raconter une histoire est de divertir ou d’améliorer l’expérience de l’auditoire, c’est autre chose. Si tel est le cas, notre influence sera positive et améliorera l’expérience ceux et celles qui nous écoutent. Ils auront envie de nous écouter à nouveau et  tous en sortiront gagnants

Ayez de bonnes intentions et racontez-moi votre histoire!

Les trappes à souris – de l’apprentissage dans le feu de l’action

Avez-vous des trappes à souris à la maison? C'est presque une guillotine pour ces petits rongeurs, n'est-ce pas?

Ce n'est pas seulement ça! C'est aussi un dispositif très utilisé pour favoriser l'apprentissage. Oui oui! Une trappe à souris qui  est armée est à manipuler avec précaution si vous ne voulez pas vous faire taper les doigts. Le stress ressenti quand nous avons cette trappe entre nos mains lorsqu'elle est armée s'apparente à la peur. Le simple fait que nous sachions qu'un seul faux mouvement peut faire exploser ce dispositif entre nos mains et risquant de nous blesser nous rend très attentif à ce que nous faisons et surtout l'intensité de l'émotion vécu fait en sorte que nous nous souviendrons de notre expérience.

Dans cet objectif, pourquoi ne pas utiliser ce sentiment pour favoriser l'apprentissage d'un concept. Il faut simplement faire faire un jeu à l'aide de trappes à souris et tous les participants se souviendront de l'exercice parce qu'il leur aura produit un sentiment fort.

Dans l'apprentissage par l'action les trappes à souris sont souvent utilisées pour illustrer des processus, pour définir un objectif ou simplement comme outils stressant.

Par exemple, si vous voulez enseigner à un groupe gestionnaires les bonnes pratiques sur comment donner des instructions. Vous leurs bandez les yeux et vous demandez à l'un deux d'enseigner aux autres comment faire pour désamorcer une trappe à souris avec les yeux bandés. L'exercice de synthèse requis pour expliquer à quelqu'un qui ne voit pas comment faire pour rendre ce dispositif inoffensif est en fait la base pour bien savoir donner des instructions à quelqu'un.

Comme il y a un danger imminent de se blesser, l'instructeur prend alors une attention beaucoup plus grande à valider que son employé a bien compris les instructions et qu'il ne se blessera pas. Comme la personne ne voit pas ce qu’elle fait, l’instructeur doit organiser et simplifier ses idées pour les rendre plus précises et claire.

En vivant cet exercice, les participants vivent une situation plus intense qu’à l’habitude et ils se souviendront plus facilement de comment faire pour donner des instructions simples, claires et précises.

C’est la même chose qui se passe peu importe quel idée on enseigne, mettre les gens en situation où ils doivent y arriver va leur permettre de concrétiser leur apprentissage en un souvenir précis et vraiment pouvoir utiliser cet apprentissage dans le futur.

L’échelle d’abstraction, pour trouver la vrai raison du pourquoi.

L'échelle d’abstraction est l'outil clé pour la sélectionner et valider efficacement nos objectifs.

Dans le travail comme dans la vie, nous souhaitons tous réaliser nous objectif. Nous souhaitons plusieurs choses sans même les formuler en objectif clairs.

Dans le domaine du travail, on veut améliorer nos processus et nos pratiques. On voudrait que la machine #3 soit réparée, que l’on consulte le concepteur avant de lancer le projet, que l’on améliore notre financement ou notre visibilité ou encore que l’on embauche enfin un ingénieur pour faire nos conception, etc. etc. Nous avons des centaines de souhaits qui permettraient de nous améliorer.

D’un œil plus personnel, on entend souvent des choses comme: "Si c'était moi le président je ferais..." ou encore : « à sa place, je ne ferais pas ça de même… ». Ces affirmation sans but réel sont souvent des souhaits et il ne faut pas les mettre de côté. Ils sont plus souvent qu’autrement des manifestations d’autres souhaits que nous avons au fond de nous.

Ça ne veut pas nécessairement dire que : « Si j’étais à la place de Pauline, j’éliminerais la taxes de vente au Québec », on doit se lancer en politique. Oui, il faut réaliser nos rêves mais il ne faut pas non plus sauter dans toutes les directions comme une poule sans tête. Nous devons choisir lesquels de ces souhaits nous réaliserons. Souvent nous le faisons sans analyse et sans grand questionnement. Mais pour des décisions importante, vaut mieux utiliser une technique. Voici donc l'échelle d'abstraction.

Dans le travail et dans la vie personnelle on peut utiliser des techniques créatives de résolution de problème. L’échelle d’abstraction est de loin le meilleur outil pour analyser et arriver sélectionner ces souhaits et voir s’il faut quitter notre emploi et se lancer en politique ou prendre rendez-vous avec notre conseiller en sécurité financière pour établir des stratégies pour diminuer nos impôts.  L’outil nous permet de voir pourquoi on souhaite et aussi qu’est-ce qui nous empêche de réaliser ce souhait. Le diagramme suivant montre l’outil lui-même.

Dans la case au centre on inscrit notre souhait initial. Par exemple : «  je souhaite qu’il n’y ait plus de taxe de vente au Québec. » Ensuite on débute par se poser la question pourquoi on a ce souhait. Dans la partie du haut, on inscrit au premier niveau chaque raison dans une nouvelle boite. Ensuite on reformule chaque raison en un nouveau souhait et on poursuit avec un autre pourquoi. Jusqu’à arriver à une raison générale ou une vérité absolue. Par exemple, on voudrait éliminer la taxe de vente pour avoir plus d’argent dans nos poches. Alors on reformulerait : « Je souhaite avoir plus d’argent. » On se pose encore une fois pourquoi on voudrait avoir plus d’argent et on arrive à une deuxième raison qui pourrait être : « pour être plus à l’aise dans la vie. » En reformulant à nouveau, on arrivera tôt ou tard à une raison comme : « pour être plus heureux » et inévitablement à : « parce que tout le monde veut être heureux ». À ce moment-là, on doit arrêter la chaîne des pourquoi.

On monte la partie du haut du diagramme avec quelques séries de pourquoi et en reformulant la raison de chacun en un nouveau souhait. On fait ça pour quelques raisons initiales. Par exemple pour la taxe de vente, on pourrait vouloir l’éliminer pour simplifier le système d’imposition et ensuite diminuer les coûts d'opération du gouvernement. À ce moment-là les souhaits secondaires seront complètement différents. On en arriverait probablement à vivre dans un monde meilleur à la fin de la série.

Pour la partie du bas, c’est le même stratagème mais la question qu’on se pose c’est qu’est-ce qui m’empêche de… et on reformule en un nouveau souhait pour se poser la même question. Dans notre cas, ce qui m’empêche d’éliminer la taxe de vente c’est parce que je ne suis pas ministre. Et le souhait suivant pourrait être : « je souhaite devenir ministre » ou encore « je souhaite influencer le ministre. »

On construit la partie du bas de la même façon que la partie du haut et à la fin, on a un arbre de raison et de souhait primaire, secondaire et tertiaires etc…

Il y a potentiellement un de ces souhaits qui doit être plus important que les autres. Et c’est la que la magie s’exerce.

On assigne un numéro à tous nos souhaits de la partie du haut et du bas pour les mettre dans une liste qui ressemble à :

À partir de cette liste on peut utiliser plusieurs outils de sélection pour déterminer quel est notre souhait profond ou quel sont les souhaits qui reviennent le plus souvent. On peut alors avancer que c’est ce sur quoi on doit travailler. Je traiterai des outils de sélection dans un prochain article.

En résolution de problème, la phase de sélection du problème est cruciale puisqu’elle nous permet de ne pas gaspiller nos énergies à travailler sur quelque chose que l’on ne souhaite pas vraiment et nous évite de faire de mauvais choix.

L’échelle d’abstraction nous permet d’explorer nos espoirs et nos vision en profondeur et ainsi mieux orienter nos décision avenir. Utilisez-la et prenez de meilleures décision.