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Posts written by Marie-Ève Baron

3- Trucs et astuces avec MS Project

Les trucs et astuces avec MS Project que l'on doit absolument connaître.

1- L'équation du travail: Travail = Durée X Unités d'affectation

conseils d'utilisation MS Project

Microsoft Project 2010, 2013

Avant d'aller plus loin, commençons par définir ces trois paramètres:

Le travail (Ici il convient de spécifier qu'il s'agit du travail d'une tâche puisque le champ travail existe également au niveau des ressources et des affectations.) : représente la quantité d'effort devant être accomplit pour exécuter une tâche.

La durée : représente le nombre de jours ouvrables compris entre la date de début et la date de fin d'une tâche. Les jours ouvrables sont définit dans le calendrier de projet.

Les Unités d’affectation : indiquent le taux d’allocation des ressources affectées à une tâche.

Travail = Durée X Unités d'affectation

Cette équation est centrale pour Microsoft Project. En fonction du type de tâche et des prévisions pilotées par l'effort, elle lui permet d'ajuster automatiquement le travail, la durée ou, le cas échéant, le taux d'affectation des ressources aux tâches.

Tâche: Étendre le bitume sur 10km; Effort = 400 hrs


Prenons cet exemple de génie civil. Nous savons que l'effort dépendra de la longueur de la route. Une route de 10 km prendra deux fois moins d'effort qu'une route de 20km. L'effort dépend donc du nombre de km. Ce qui implique que nous avons une tâche à travail fixe. De plus, notre expérience nous dit que nous aurons pour près de 400 heures de travail à faire pour étendre le bitume sur 10 km.

La durée dépendra donc du nombre de ressources qui seront affectées à cette tâche. L'équation devient donc:

Durée = travail / Unités

Si nous affectons 10 ressources à cette tâche, nous aurons:

Durée = 400 / 10 = 40 heures.

Si dans les options de planification il est indiqué qu'il y a 8 heures de travail par jour,

Durée = 40 / 8 = 5 jours.

Voilà comment Project calcul la durée.

Peut-on lui faire confiance?

La réponse est NON!

Ne lui faites pas confiance! Ce n'est qu'un ordinateur après tout et il ne comprend pas ce qui se passe dans la vraie vie. Poursuivons notre exemple de construction routière. Dans la vraie vie les 10 ressources affectées à notre tâche ont les rôles qui suivent:

  • 1 conducteur et 1 opérateur pour l'épandeur de bitume
  • 2 conducteurs de rouleaux compresseurs
  • 4 conducteurs de camions pour transporter le bitume
  • 2 signaleurs pour la circulation des voitures.

Sachant cela, est-ce que d'ajouter 5 nouvelles ressources ferait en sorte que la durée serait diminuée à (400/15X8) = 3,33 jours? Bien sur que non, mais c'est ce que Project calcule. Il faudrait sectionner notre route en deux tronçons de 5km et utiliser 20 ressources et les équipements en double.

En conclusion, non on ne peut pas simplement se fier à MS Project pour calculer la durée d'une tâche à travail fixe. Il en sera de même pour les autres types de tâche. La raison est simple: MS Project ne comprends pas le projet alors que vous oui (en théorie).

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Le travail d’équipe, comment analyser la situation?

Les enjeux des règles du travail d'équipe.

Le travail d'équipe est monnaie courante depuis toujours. mapping de l'équipe virtuelle de SamIl existe plusieurs types d'équipe: Les équipes de projet, les équipes de réflexion, les équipes de management ou les équipe de travail. Peu importe de quel type elle est, l'équipe sera toujours soumise à des règles qui régissent son fonctionnement. Les règles peuvent être implicites et explicites.

Au fil de la vie de l'équipe, il arrive que le fonctionnement de l'équipe devienne plus fragile et même des tensions peuvent faire en sorte que certains nœuds de l'équipe ne fonctionne plus du tout. Les raisons pour lesquelles des dysfonctionnements surviennent sont aussi variés que les personnes qui y sont confrontés.

Les facteurs de succès du travail d'équipe

Selon un article du Pr. Langevin de L'école des hautes études commerciales du nord à Lille, "Quels facteurs de performance pour quel type d'équipe? L'avis des managers", les 6 facteurs de succès les plus importants des équipes sont:

  1. la clarté des objectifs et de la mission
  2. relation, ambiance et confiance
  3. la composition de l'équipe
  4. la qualité et les compétences du leader
  5. les feed-back suivi et réguliers
  6. fonctionnement interne de l'équipe.

En sachant cela, il apparaît simple de faire fonctionner nos équipes. Malheureusement, il en est tout autre. Il arrive pour toute sorte de raisons que les objectifs ne soit pas clairs, que l'ambiance brouille la confiance, que la composition de l'équipe soit déséquilibrée, que le leader ne lead pas tant que ça, qu'il y ait peu de place au feed-back et que finalement l'équipe ne fonctionne pas bien ou pire pas du tout.

Un outil simple et très puissant.

Lors d'un article précédent, nous vous avions présenté un outil "Le mapping" fort utile pour permettre l'analyse des équipes virtuelle. Il nous permet de comprendre la situation actuelle, de nous y situer pour mieux planifier nos actions. (comprendre, situer et agir)

1- Formaliser ses perceptions.

Comme nous l’avons vu, la première étape consiste à formaliser ses perceptions. Grâce à l'exercice de schématisation sans balises, d'une situation. En faisant cet exercice de schématisation sans balises de leur situation, les individus réfléchissent et tentent d'expliciter dans le dessin ce qui se passe et quels sont les problèmes perçus. Rappelons qu’ici, l'objectif n'est pas tant l'obtention du schéma final que l'exercice même. Les règles de schématisation sont simples :

  • Représenter les acteurs ou les groupes d'acteurs.
  • Représenter les forces en présence entre les acteurs.
  • Représenter les enjeux qui sont important.
  • Garder en tête qu'il s'agit de votre propre perception (votre opinion).
  • Faire l'exercice dans le but d'expliquer ce qui se passe à quelqu'un qui ne connait rien de la situation.

2- Extrapoler les perceptions des autres.

Une fois la situation décrite et le mapping complété, on peut passer au deuxième niveau qui consiste à se projeter dans le rôle d'autres acteurs du schéma. Cet exercice nous permet de mieux évaluer ce que nous comprenons des perceptions des autres et nous place automatiquement dans une situation empathique. On peut noter notre opinion des perceptions des autres sur une feuille séparée au besoin. Choisissez les acteurs qui sont au cœur de la problématique. Quelques fois, votre cheminement avec l’outil pourrait s'arrêter à ce niveau puisqu'il induit une attitude d'ouverture face à un problème. Voici la règle la plus importante pour cette étape:

  • Ayez une attitude empathique quand vous vous mettez à la place de ces autres acteurs et essayez de voir à travers leurs yeux, même si vous n'avez peut-être pas toutes les données ou même si vous ne partagez pas d’emblée leurs opinions ou leurs perceptions des choses. Par exemple, tentez de voir au travers des yeux du directeur d’un autre département, même si, sur un plan politique, il ne s’agit pas d’un allié.

3- Donner l’opportunité aux autres de formaliser leurs perceptions.

Pour vraiment comprendre le point de vue des autres, se mettre à leur place, c’est déjà beaucoup. Au niveau 3, vous allez plus loin et vous proposez aux autres acteurs d’effectuer le même exercice de formalisation de leurs perceptions qu’au niveau 1. Comme pour vous, cet exercice les aidera, eux aussi, à mieux comprendre la situation. Pour ce faire, vous pouvez, si la situation s’y prête,  jouer le rôle de la personne externe et effectuer le mapping avec les membres de l’équipe. Si la situation est trop tendue, vous pouvez vous adjoindre des services de consultants externes. Dans un cas comme dans l’autre, les autres membres de votre équipe pourront, eux aussi, formaliser leurs perspectives et, dans un deuxième temps, se projeter dans la position des autres acteurs. À leur tour ils auront l’opportunité de comprendre, situer et agir.

Si vous choisissez d’accompagner les autres, agissez tel qu’une personne externe aurait agi. C’est-à-dire avec ouverture, impartialité et écoute. Vous pourriez vous projeter dans le rôle d’un intervenant en relation d’aide. Bien sûr sans proposer votre aide mais en appliquant la stratégie de l’écoute et la reformulation. ATTENTION à votre impartialité car vous êtes, vous aussi, un acteur de la situation. Les règles à suivre pour l’écoute et la reformulation sont simples:

  • Écouter votre interlocuteur et, basé sur ce que vous en comprenez, dites, dans vos mots, l’essentiel de ce que votre interlocuteur vient de vous dire : ce que vous en comprenez.
  • Référez-vous aux règles pour donner et recevoir un feed-back.

4- Partager ses perceptions avec les autres.

Dans cette quatrième étape nous proposons une mise en commun des perceptions de tous ou de certains acteurs qui ont fait l’exercice. Ces acteurs pourront également comparer les perceptions extrapolées au niveau 2 avec les perceptions réelles des autres acteurs. Les règles sont les mêmes que pour donner et recevoir un feed-back. À tour de rôle chacun explique son point de vue de la situation à l’aide du mapping.

Pour cet échange de groupe, une rencontre en présentiel est idéale même s’il pourrait être possible de la tenir à distance si le système utilisé est adéquat.

Si vous désirez en savoir plus sur cet outil de travail d'équipe, contactez-nous.

Un merci tout particulier à mon collègue et ami Mario Lucas, pour sa collaboration au développement de cet outil!

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Savoir donner et recevoir du feed-back.

DONNER ET RECEVOIR DU FEED-BACK

feedback[1]

Donner du feed-back:

Décrire les faits:

  • présenter des faits;
  • apporter des exemples;
  • être spécifique : préciser les gestes, les paroles ou les attitudes visées.

Communiquer ses émotions:

  • parler en « JE »;
  • communiquer  les émotions  que  vous  avez  vécues  lors d'une situation ou d'un moment particulier;
  • mentionner les comportements qui vous ont aidé ou nui, et ceux qui auraient pu vous aider;
  • expliquer les conséquences que cela peut avoir pour vous.

Éviter les jugements:

  • éviter les généralisations, les exagérations, les jugements hâtifs (le feed-back évaluatif incite à la compétition au détriment de l'apprentissage).

Être bref et concis:

  • éviter les détails et les explications superflues: être clair, succinct et précis;
  • demeurer courtois et poli.

Être bien compris:

  • s'assurer que l'on soit bien compris: demander si les autres ont besoin d'éclaircissement, vérifier l'interprétation et la compréhension que s’en font les autres.

Recevoir du feed-back:

Écouter  et demeurer ouvert:

  • se concentrer sur ce qui est dit et sur la façon dont c'est dit;
  • avoir une attitude de réceptivité, d'accueil et d'ouverture;
  • éviter de porter un  jugement hâtif : laisser à  l'autre  la chance de terminer ce qu'il a à dire ou de transmettre son idée au complet;
  • éviter d'interrompre.

S'assurer d'avoir bien compris:

  • vérifier si notre compréhension de ce qui a été dit est juste;
  • s'il y a lieu, demander des éclaircissements, des faits;
  • s'assurer que l'on a bien saisi le message de l'interlocuteur, qu'on a compris ce qu'on doit modifier ou améliorer.

Éviter de se justifier:

  • apporter certaines précisions ou éléments d'information si nécessaire, mais rien de plus, et ce même si vous n’êtes pas d'accord avec le feed-back reçu;
  • éviter le dialogue où l'on cherche qui a raison et qui a tort : chacun a sa propre perception et a droit à son opinion.

Valider auprès des autres:

  • au besoin, ou en cas de doute, vérifier si les autres membres partagent l'opinion rendue.

* Merci à mon collègue Mario Lucas.

 

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2- Trucs et astuces avec MS Project

Les trucs et astuces avec MS Project que l'on doit absolument connaître.

1- Le champs État, vous donne l'état de santé de vos tâches

article MS Project

Microsoft Project 2010, 2013

Le champ État existe depuis longtemps. Microsoft l'on créé avec la version 2003. Il nous donne l'état d'avancement des tâches en fonction de la date d'état du projet et du pourcentage d'achèvement des tâches. Il peut prendre les quatre valeurs suivantes:

Achevé; Tâche future; Sans retard; Retard.

La date d'état est la date à laquelle vous avez mis-à-jour votre projet ou encore la date des dernières données réelles.La date d'état n'est jamais trop loin de la date du jour, c'est d'ailleurs sa valeur par défaut. Le pourcentage d'achèvement, quant à lui représente la proportion entre la Durée réelle et la Durée d'une tâche. Nous avons donc:

  • Achevé: Si le %achèvement = 100%
  • Tâche future: Si la date de début >= date d'état
  • Sans retard: Si Date de début réelle + %avancement >= date d'état -1jour (s’exécute tel que prévu ou en avance)
  • Retard: Si Date de début réelle + %avancement < date d'état -1jour

astuces pour bien utiliser MS Project

Dans la capture d'écran, la tâche A est complété à 100% et son état est Achevé. La tâche B a débuté le 4 décembre; est complété à 50% et comme la date d'État du projet est au 8 décembre, elle est donc Sans retard puisqu'elle est rendu à moins d'un jour de la date d'état. La tâche C aurait du commencer le 5 décembre et en date du 8, elle n'est toujours pas débuté; elle est donc en Retard. Enfin la tâche D n'est pas commencé et elle est à la date d'état ce qui est normal, elle est donc une Tâche future.

2- Comment s'en servir? Les Groupes...

Sous l'onglet AFFICHAGE, vous allez trouver la liste déroulante "Grouper par" dans la section données. Sélectionnez-y : "État" et les tâches seront regroupés par ce paramètre. Ainsi, vous pourrez prendre les actions nécessaires pour assurer que les tâches en Retard soit planifié à une nouvelle date. Vous pourrez vous assurer d'un suivi serré sur les tâches qui sont Sans retard.

En regroupant par État, vous obtiendrai un affichage comme celui présenté ci-bas.

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1- Trucs et astuces avec MS Project

Les trucs et astuces avec MS Project que l'on doit absolument connaître.

1- UNDO & REDO, un must!

Trucs et astuces avec MS Project

Microsoft Project 2010, 2013

N'y a-t-il pas une chose que l'on fasse plus dans une journée que le Ctrl-Z? De nos jours, tous systèmes d'exploitation nous offrent la possibilité d'annuler notre dernière action. Même que plusieurs nous offrent la possibilité d'annuler plusieurs de nos dernières actions. À ce titre, Microsoft ont été très long à faire suivre leur logiciel MS Project. Avec la version 2003, un seul niveau d'undo était possible. Avec la version suivante 2007, Microsoft nous ont offert la possibilité d'annuler plusieurs de nos dernières actions mais le problème se situait dans la définition même de ce qu'est une action.

Depuis la version 2010, ils ont utilisé le patron logiciel "memento". Cette stratégie permet donc de créer une pile de dernières actions et de s'y balader avec deux fonctions simples, undo et redo.

Simple, mais essentiel, n'est-ce pas?
  • N'oubliez pas que quand vous sauvegardez votre projet, vous effacez la pile d'undo. Vous ne pourrez plus revenir en arrière sauf si vous aviez une copie de sauvegarde de votre projet!
  • Vous pouvez également utiliser le Undo et Redo pour faire des simulations, des essais et des scénarios dans votre projet.

2- Gardez espoir sous MS Project : Le bleu pâle!

Gardez espoir dans MS ProjectDe loin la plus grande amélioration de MS Projet depuis sa création. Cette simple ligne de code a tout changé:

onChange : { cell.backcolor="lightblue" else cell.backcolor="white" } ;

Avant la version 2010, à l'époque où cette ligne était absente, il fallait garder espoir quand on travaillait avec MS Project. Effectivement, à chaque fois que nous faisions un changement sur les données d'une ou de plusieurs tâches, il fallait espérer que les calculs et les autres paramètres agissent tel que nous le souhaitions. Par exemple, retirer 5 ressources sur 10 d'une activité de formation de 2 jours ne devrait pas changer la durée de la formation à 4 jours. Ou encore, remplacer une ressource surutilisée par une autre, ne devrait pas avoir d’effet sur la date de fin d'un projet.

Depuis 2010 les choses ont changés, le bleu pâle nous montre les cellules qui ont changés de valeur suite à notre dernière action. Nous avons accès aux dates, aux coûts et à tous les paramètres des tâches, ressources et affectations en autant qu'ils sont affiché dans la grille. Ce qui implique que nous devrions développer le réflexe d'observer ce qui a changé. Si les champs qui ont changés sont ceux attendus, pas de problèmes. Mais si les champs qui ont changés ne sont pas ceux auxquels vous vous attendiez, Ctrl-Z et trouvez pourquoi? Il y a assurément une contrainte, un calendrier, un mauvais type de tâche ou un profil de travail qui cause ce changement indésirable.

Le bleu pâle deviendra rapidement votre meilleur ami!

 

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MS Project, la bête noire d’Office

MS Project, la bête noire d'Office!

MS Project 2013

MS Project 2013

Loin de moi de dire que MS Project est un mauvais outil de gestion de projet. Au contraire c'est un excellent outil de gestion de projet, il est cependant très mal compris par un bon nombre d'utilisateurs. Et oui, parce qu'il est incompris! Tous les logiciels d'Office sont intuitifs et toutes des actions des utilisateurs produisent des résultats attendus. Ce qui n'est malheureusement pas aussi vrai pour Project.

On m'a déjà dit :

Je déteste MS Project parce qu'il prend des initiatives dans mes projets.

C'est trop compliqué, je ne me sers pas de ça.

Ça change tous le temps, ça ne marche pas.

La très grande majorité des utilisateurs des outils de la suite d'Office, ont appris ce qu'ils savent faire en utilisant ces outils au fil du temps et des versions. On dira qu'ils ont appris sur le tas. On installe, on observe, on essaie, et on apprend. Si on applique le même principe à Project, on arrive vite à ce genre de citation qu'on a ci-haut.

Le présent article ne se veut pas une critique de l'outil lui-même, mais plutôt une critique de l'utilisation que plusieurs en font. Selon nous, la solution se trouve dans la bonne compréhension de l'outil et d'éviter l'utilisation "à tâtons" comme on fait avec Word, Excel ou Power Point.

Le mode de prévision manuel par défaut

Depuis la version 2010, Microsoft nous propose le mode de prévision manuel par défaut. Le mode manuel pour calculer le début et la fin des tâches se veut essentiellement un moyen de remplacer le classique diagramme de Gantt fait dans Excel. Le mode manuel va à l'encontre de la raison d'être de Projet. Le but initial lors de l'invention de MS Porject était d'automatiser le calcul des débuts et des fins pour chaque tâche pour éviter cette besogne répétitive au gestionnaire de projet. Ainsi, ce dernier n'aurait plus à compter les jours sur son calendrier. Mais depuis 2010, nous sommes relégués au mode manuel dans les options par défauts. Depuis 2010, la raison d'être de l'outil est désactivé par défaut. Mais POURQUOI???

Dans les faits, plusieurs gestionnaires de projet ne font pas confiance à cette bête noire (Project) et imposent une date de début et de fin pour chaque tâche. Ils gardent le contrôle de leurs projets. C'est un excellent réflexe de gestionnaire de projet. Le désir de garder le contrôle de ce qui se passe dans un projet démontre que le projet est important pour le gestionnaire. Mais de micro-imposer ses décisions sur les débuts et fin ce chaque tâche d'un projet nous fait reculer arrière, avant l'ère des outils informatiques de gestion de projets. Ou encore à la méthode du Gantt dans Excel!

Vous pouvez changer ce paramètre pour choisir le mode automatique

tel qu'il a toujours été avant 2010.

Les types de tâches

Je vous pose une question simple: Quelle est la différence entre une réunion de brainstorming et peindre les murs? Beaucoup de choses me direz-vous. En effet, puisque nous sommes doués d'imagination et d'intelligence, nous, les êtres humain que nous sommes, contrairement aux ordinateurs, sommes capable de comprendre, à la simple lecture d'un mot: "brainstorming" ou "peindre", ce qui est à faire. De plus, nous serons capable de déterminer la relation qu'il y aura entre la quantité de travail et le temps requis en fonction du nombre de ressources affectés à ces tâches.

  • La tâche "peindre" : votre tâche prendra deux fois plus de temps si vous avez deux fois moins de ressources pour effectuer la tâche.
  • La tâche "brainstorming" : votre tâche requerra deux fois moins de travail si vous avez deux fois moins de ressources pour effectuer la tâche.

C'est d'une simplicité enfantine n'est-ce pas? Quand on peint, on a une quantité de surface fixe et quand on brainstorm, on a une période de temps fixe. Voilà ce qu'est le type de tâche!

Le paramètre "type de tâche" existe seulement parce que l'ordinateur ne comprends pas la différence entre "peindre" et "brainstorming". Comme Project doit solutionner l’équation suivante : Travail = Durée X nombre de ressources, pour toute les tâches d'un projet, on doit lui indiquer lequel des trois paramètres ne changera pas si le nombre de ressources change. C'est ce à quoi sert le type de tâche sert.

Comme nous, les êtres humains, n'avons pas besoin de définir le type de tâche pour comprendre comment les choses se déroulent, nous n'avons pas tendance à aimer définir le type de tâche et souvent on le laisse par défaut. Vous l'aurez deviné, si on le laisse par défaut, les calculs entre les paramètres Travail = Durée X nombre de ressources vont changer mais pas selon la tâche à faire. Cela fera en sorte que vos réunions durerons plus longtemps si il y a moins de ressources pour y assister. Ou encore, que vous aurez à planifier du temps supplémentaire il y a deux semaines.

La voilà, la bête noire!!!


 

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Les dix stratégies de manipulation de masses (Noam Chomsky)

Dix stratégies de manipulation de masse qui augmentent le leadership et le pouvoir.

Noam ChomskyLe linguiste nord-américain Noam Chomsky a élaboré une liste des « Dix Stratégies de Manipulation » à travers les média. Nous la reproduisons ici. Elle détaille l'éventail, depuis la stratégie de la distraction, en passant par la stratégie de la dégradation jusqu'à maintenir le public dans l'ignorance et la médiocrité.

1 - La stratégie de la distraction

Élément primordial du contrôle social, la stratégie de la diversion consiste à détourner l’attention du public des problèmes importants et des mutations décidées par les élites politiques et économiques, grâce à un déluge continuel de distractions et d’informations insignifiantes. La stratégie de la diversion est également indispensable pour empêcher le public de s’intéresser aux connaissances essentielles, dans les domaines de la science, de l’économie, de la psychologie, de la neurobiologie, et de la cybernétique. « Garder l’attention du public distraite, loin des véritables problèmes sociaux, captivée par des sujets sans importance réelle. Garder le public occupé, occupé, occupé, sans aucun temps pour penser; de retour à la ferme avec les autres animaux. » Extrait de « Armes silencieuses pour guerres tranquilles »

2 - Créer des problèmes, puis offrir des solutions

Cette méthode est aussi appelée « problème-réaction-solution ». On crée d’abord un problème, une « situation » prévue pour susciter une certaine réaction du public, afin que celui-ci soit lui-même demandeur des mesures qu’on souhaite lui faire accepter. Par exemple: laisser se développer la violence urbaine, ou organiser des attentats sanglants, afin que le public soit demandeur de lois sécuritaires au détriment de la liberté. Ou encore : créer une crise économique pour faire accepter comme un mal nécessaire le recul des droits sociaux et le démantèlement des services publics.

3 - La stratégie de la dégradation

Pour faire accepter une mesure inacceptable, il suffit de l’appliquer progressivement, en « dégradé », sur une durée de 10 ans. C’est de cette façon que des conditions socio-économiques radicalement nouvelles (néolibéralisme) ont été imposées durant les années 1980 à 1990. Chômage massif, précarité, flexibilité, délocalisations, salaires n’assurant plus un revenu décent, autant de changements qui auraient provoqué une révolution s’ils avaient été appliqués brutalement.

4 - La stratégie du différé

Une autre façon de faire accepter une décision impopulaire est de la présenter comme « douloureuse mais nécessaire », en obtenant l’accord du public dans le présent pour une application dans le futur. Il est toujours plus facile d’accepter un sacrifice futur qu’un sacrifice immédiat. D’abord parce que l’effort n’est pas à fournir tout de suite. Ensuite parce que le public a toujours tendance à espérer naïvement que « tout ira mieux demain » et que le sacrifice demandé pourra être évité. Enfin, cela laisse du temps au public pour s’habituer à l’idée du changement et l’accepter avec résignation lorsque le moment sera venu.

5 - S’adresser au public comme à des enfants en bas-âge

La plupart des publicités destinées au grand-public utilisent un discours, des arguments, des personnages, et un ton particulièrement infantilisants, souvent proche du débilitant, comme si le spectateur était un enfant en bas-âge ou un handicapé mental. Plus on cherchera à tromper le spectateur, plus on adoptera un ton infantilisant. Pourquoi ? «Si on s’adresse à une personne comme si elle était âgée de 12 ans, alors, en raison de la suggestibilité, elle aura, avec une certaine probabilité, une réponse ou une réaction aussi dénuée de sens critique que celle d’une personne de 12 ans». Extrait de «Armes silencieuses pour guerres tranquilles»

6 - Faire appel à l’émotionnel plutôt qu’à la réflexion

Faire appel à l’émotionnel est une technique classique pour court-circuiter l’analyse rationnelle, et donc le sens critique des individus. De plus, l’utilisation du registre émotionnel permet d’ouvrir la porte d’accès à l’inconscient pour y implanter des idées, des désirs, des peurs, des pulsions, ou des comportements…

7 - Maintenir le public dans l’ignorance et la bêtise

Faire en sorte que le public soit incapable de comprendre les technologies et les méthodes utilisées pour son contrôle et son esclavage. « La qualité de l’éducation donnée aux classes inférieures doit être la plus pauvre, de telle sorte que le fossé de l’ignorance qui isole les classes inférieures des classes supérieures soit et demeure incompréhensible par les classes inférieures. Extrait de « Armes silencieuses pour guerres tranquilles »

8 - Encourager le public à se complaire dans la médiocrité

Encourager le public à trouver « cool » le fait d’être bête, vulgaire, et inculte…

9 - Remplacer la révolte par la culpabilité

Faire croire à l’individu qu’il est seul responsable de son malheur, à cause de l’insuffisance de son intelligence, de ses capacités, ou de ses efforts. Ainsi, au lieu de se révolter contre le système économique, l’individu s’auto-dévalue et culpabilise, ce qui engendre un état dépressif dont l’un des effets est l’inhibition de l’action. Et sans action, pas de révolution!…

10 - Connaître les individus mieux qu’ils ne se connaissent eux-mêmes

Au cours des 50 dernières années, les progrès fulgurants de la science ont creusé un fossé croissant entre les connaissances du public et celles détenues et utilisées par les élites dirigeantes. Grâce à la biologie, la neurobiologie, et la psychologie appliquée, le « système » est parvenu à une connaissance avancée de l’être humain, à la fois physiquement et psychologiquement. Le système en est arrivé à mieux connaître l’individu moyen que celui-ci ne se connaît lui-même. Cela signifie que dans la majorité des cas, le système détient un plus grand contrôle et un plus grand pouvoir sur les individus que les individus eux-mêmes.

"Curieusement, il est d’une certaine façon rassurant de penser qu’il existe des manipulateurs conscients qui, parce qu’ils le dirigent, savent au moins où va le monde. Malheureusement, il y a bien des relations de pouvoir, des mensonges et des biais idéologiques, mais il n’y a pas de pilote dans l’avion.", Jean Bricmont

À lire aussi:

PILA

POUVOIR INFLUENCE LEADERSHIP OU AUTORITÉ

La légitimité de nos actes est à la mesure de notre bienveillance!

 

 

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Métaphore du plan stratégique

Métaphore du plan stratégique:

« LES AVEUGLES ET L'ÉLÉPHANT »,

de John Godfrey Saxe (1816-1887)

éléphant

L'imagination pour la stratégie

Notre capacité de voir ce qui n'est pas là c'est certainement une bonne définition de la créativité. C'est ce qu'il nous faudra faire si on désire produire un plan stratégique pour notre organisation. Le poème suivant nous montre bien que les divers points de vus des personnes clés qui travailleront à l'élaboration de votre plan stratégique, pris séparément, ne sauraient servir à produire une vision globale. Même si vous assembliez ces différents points de vue, ils ne saurent guerre produire le plan stratégique. Vous devez créer ce qui n'existe pas grâce à ces différent point de vus.

Cette métaphore du plan stratégique nous est présentée dans le poème Saxe:

Tiré du livre : Safari en pays stratégie, Deuxième édition, Pearson, 2009.


Six chercheurs d'Hindoustan,
tous avides de savoir,
s'en allèrent voir l'éléphant
Espérant tous, dans le noir
(Ils étaient aveugles, les pauvres !)
S'en faire quand même une notion
Grâce à leur don d'observation.

 

S'approchant de la bête,
Le premier arrivé se cogne
À son flanc vaste et puissant.
Il trébuche, jure et braille :
« Dieu du ciel, mais cet éléphant,
C'est une véritable muraille ! »

 

Le deuxième palpe une défense,
S'écrit : « Holà I Qu'est-ce que c'est ?
Si rond, si lisse et si pointu?
J'en mettrais ma main au feu,
Ce que j'ai là, sous les yeux,
Ressemble bien à un épieu !»

 

Le troisième s'approche à son tour
Et rencontre, en tâtonnant,
La trompe remuante de l'animal
Se tortillant dans sa main.
« Il me semble que cet éléphant
Ressemble à un serpent ! »

 

Le quatrième tend la main
Et trouve un genou sur sa route.
« Mes amis, pour moi, aucun doute!
Il n'y a là rien d'étonnant.
Il est bien clair que l'éléphant
C'est tout à fait comme un pin ! »

Le cinquième tombe sur l'oreille
Et s'écrit : « À quoi bon le nier ?
Sans y voir je peux vous dire
À quoi cette bête est pareille.
Un éléphant ? Quelle merveille!
c'est tout comme un éventail »

 

À peine approche-t-il de l'animal
Que, s'accrochant à la queue,
Le sixième, sans penser à mal,
Affirme d'on ton solennel:
« Cette chose merveilleuse que nous avons là
Est tout à fait comme une ficelle ! »

 

Et ainsi, nos chercheurs d'Hindoustan
Se disputaient aveuglément,
Chacun défendant son opinion,
Certain d'être dans le vrai.
Chacun avait certes un peu raison...
Mais tous pataugeaient dans l'erreur !

 

Moralité
Souvent, dans les débats théologiques,
On s'accable ainsi d'invectives
Sans se soucier le moins du monde
De ce que l'autre a bien voulu dire.
Et de quoi dispute-t-on si fort.?
D'un éléphant que personne n'a vu !

 

 

 

 

Cette métaphore du plan stratégique nous montre notre capacité à voir ce qui n'est pas là: notre IMAGINATION!

Métaphore du plan stratégiqueNous sommes les aveugles et l'élaboration de la stratégie est l'éléphant auquel nous avons affaire. Personne n'a jamais vu l'animal dan son entier, mais quiconque en a touché une partie y va de son interprétation. Or, ce n'est pas en additionnant les différentes parties de Ia bête que l'on obtient un éléphant. Un éléphant est plus que cela. Et pourtant, pour comprendre le tout, il faut aussi en comprendre les parties.

Chaque partie de la photo ci contre ne représente que des branches d'arbres. Mais il n'en tiens qu'à notre imagination d'être clairvoyante et de projeter le visage. Nous somme même capable de déterminer le sexe de la personne et son age! Voilà les paramètres du plan que nous devons déterminer.

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Dessine-moi un dessein : Des objectifs SMART!

Des objectifs SMART c'est quoi?

Le "SMART" est un acronyme composé d'adjectifs qui qualifient les objectifs que nous désirons atteindre pour réaliser notre mission/vision en fonction du contexte. Ils représentent: Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et défini dans le Temps. La sélection d'objectifs SMART c'est la septième étape du processus de planification stratégique. En définissant des objectifs qui respectent ces qualificatifs, on s'assure de mieux les réussir et on s'assurer également de se donner l’opportunité de pouvoir démontrer formellement cette réussite.

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Le petit prince - Le plan stratégique

formation en planification stratégique MontrealPeut-être le petit Prince aurait-il dû demander à l'aviateur de lui dessiner son dessein à la place du mouton? Dessiner son dessein c'est faire un plan qui nous permet de mettre en place une série d'objectifs qui réaliseront notre dessein. Avoir un plan pour définir cette stratégie c'est ça le plan stratégique.

Pour bien sélectionner ces objectifs SMART, il faut prendre en considération les résultats des étapes 1 à 6 complétés précédemment. Basé sur qui nous sommes, ce que nous voulons devenir, nos forces, les compétiteurs et ce qui nous différencie de ces derniers, nous pourrons identifier une série d'objectifs. 

Il y a fort à parier que vous retiendrai un grand nombre d'objectifs surtout si vous avez créer cette liste en équipe ou en réunion de brainstorming. Dans un deuxième temps, vous devrez en garder un nombre raisonnable en fonction de votre capacité à réaliser tous les objectifs SMART en même temps.

Selon Wikipedia, les qualificatifs se définissent comme suit:

Spécifique

(anglais : Specific) : Il doit être Spécifique à un collaborateur et ne pas dépendre d'éléments dont il n'a pas la maîtrise.

Mesurable

(anglais : Measurable) : Il doit être Mesurable, les indicateurs chiffrés devant être incontestables et reconnus comme tels par le collaborateur.

Atteignable

(anglais : Achievable) : Il doit être acceptable et réalisable par le collaborateur et Accepté.

Réaliste ou Réalisable

(anglais : Realistic) : Il doit être Réalisable et ne reposer que sur la motivation du collaborateur ou être réajusté si le contexte change.

Temporellement défini

(anglais : Time-bound) : Il doit être inscrit dans le Temps, avec une date de fin et éventuellement des points intermédiaires.

Source Wikipedia.org: http://fr.wikipedia.org/wiki/Objectifs_et_indicateurs_SMART

Comment faire pour se doter d'objectifs SMART?

  1. Produire une liste de souhaits que vous voudriez voir votre organisation réaliser.
  2. Sélectionnez judicieusement ceux qui vous semblent les plus SMARTs.

1. La liste de souhaits

liste de souhaits d'objectifsOn doit toujours tenir compte des étapes précédentes du processus de planification stratégique pour générer nos souhaites d'objectifs. Ces derniers ont tout à fait le droit d'être ambitieux, puisqu'à ce stade, nous n'avons toujours pas trouvé les moyens de les mettre en œuvre. Les souhaits d'objectifs que nous produisons à cette étape seront assurément très attachés à la vision et à la mission de l'organisation et seront probablement en lien avec l'une des cases de l'analyse FFOM. Un objectif pourrait donc être de se prémunir contre une menace, de réduire un risque ou de développer un nouveau service basé sur l'une de nos forces.

Par exemple, on pourrait vouloir diversifier nos lieux d'opérations pour réduire l'impact de l'ouverture d'un compétiteur dans notre secteur d'affaires. On pourrait également offrir un nouveau service en-ligne pour maintenir notre position de leader des services internet dans notre secteur.

2. Passez la liste d'objectifs SMART au SMART test

SMART test de la liste d'objectifsUne fois la liste de souhaits d'objectifs crée, il peut être utile de la trier pour mettre en haut de la liste les préférés de tous. Ensuite, un à un, on valide que chacun d'eux est SMART. On commence par les plus populaires et pour chacun, on évalue la possibilité d'améliorer l'objectif pour: 1- le rendre plus spécifique; 2- ajouter des points de mesure; 3- s'assurer qu'on pourra l'atteindre; 4- Assurer le réussite de l'objectif; et 5- Lui donner une période déterminée. C'est le SMART test. Si un objectif ne répond pas au critères, on peut le transformer pour le rendre un peu plus SMART. Si non, on le retire de la liste.

Par exemple, dans le domaine des sciences humaines, les objectifs sont souvent difficiles à mesurer. Donc de se doter d'objectifs SMART dans se domaine implique qu'il faut s'assurer de bien mesurer les résultats des efforts de ce que l'on fait. On utilise souvent des sondages pour y arriver. Mais il ne faut pas oublier qu'il faut faire deux sondages: un aujourd'hui et un à la fin du projet.

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Marie-Ève BaronPour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l'assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

 

 

 

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Dessine-moi un dessein : L’avantage compétitif

L’avantage compétitif

L'avantage compétitif c'est la sixième étape du processus de planification stratégique. Cet avantage compétitif est définit par ce qui vous rends unique et représente ce à quoi vous êtes vraiment bon. Il sera très utile pour comprendre pourquoi nous sommes bons ou moins bons à...

Pourquoi suis-je différent - avantage compétitif

Le petit prince - Le plan stratégique

sheep[1]Peut-être le petit Prince aurait-il dû demander à l'aviateur de lui dessiner son dessein à la place du mouton? Dessiner son dessein c'est faire un plan qui nous permet de mettre en place une série d'objectifs qui réaliseront notre dessein. Avoir un plan pour définir cette stratégie c'est ça le plan stratégique.

Pour définir notre avantage compétitif, il faut d'abord regarder les produits et services que l'on offre à nos clients. C'est à partir de ces derniers que nous établirons une liste de ce que les clients viennent chercher chez nous. Nous serons à même de comprendre pourquoi ils reviennent, ou ne reviennent pas. Pourquoi nous réfèrent-ils à leurs partenaires ou leurs proches.

Enfin, il faut mesurer à quel degré ce produit ou ce service nous permet de réaliser notre mission ou d'atteindre notre vision. Plusieurs techniques peuvent être utilisées en fonction des produits/services/mission/vision de votre organisation. Il faut également considérer le nombre de participants à cette analyse. On peut subdiviser les grands groupes et composer ces petits groupes autant d'expert que de néophytes.

Comment faire l'analyse votre avantage compétitif ou concurrentiel en 3 étapes simples?

  1. Produire la liste des produits et services sur lesquels portera l'analyse.
  2. Ajouter votre perception sur votre capacité à bien livrer les produits ou services qui vous semblent importants.
  3. Analyser le degré de support à la vision et à la mission de chaque produit ou service retenu.

1. La liste de ce que vous avez à offrir

Liste de produits pour l'avantage compétitifProduisez rigoureusement une liste, un tableau, un recueil, une mosaïque... Ce que vous voulez pour présenter l'ensemble de votre offre. Si l'offre est très grande, vous pourriez utiliser des catégories. Bref, regroupez tous ce que vous avez à offrir en un seul coup d’œil. Cette liste doit être complète, même si ce ne sont pas tous les éléments de la liste qui seront utilisés à l'étape suivante. On ne gardera que ceux où on sent qu'il y a quelque chose de positif ou de négatif à dire.

Par exemple, on pourrait utiliser un catalogue, un rapport d'activité ou un programme en tant que liste ou pour s'inspirer dans la production de cette dernière.

2. Votre perception de votre capacité à bien livrer

Perception de l'avantage compétitifÀ cette étape, il serait peut-être bon de s'entourer de gens externes à notre organisation. On veut cependant avoir des gens honnêtes et sans parti pris, qui oseront nous dire que nous ne sommes pas bons, quand il le faudra. Il ne faut pas être trop modeste ni se voir plus grand que l'on est. On a besoin d'obtenir l'heure juste.

On regarde en équipe ou en sous équipes, le produit ou service en question et on estime/mesure notre capacité à bien le produire/livrer à nos client. Le mot "bien" peut vouloir dire rentabilité, visibilité, rayonnement, solution au problème ou bien d'autres définitions. À vous de voir en fonction du produit/service et du client le sens de "bien".

 3. Le degré de support à la vision et à la mission

degré de réussite de la vision c'est l'avantage compétitifComme nous l'avons vu dans les articles portant sur la vision et la mission stratégique de la même série "Dessine-moi un dessein", la vision et la mission sont en quelques mots, la raison d'être et la direction que prend votre organisation. On voudra donc s'assurer que les produits et services que l'on offre, nous aident à réaliser notre mission et à atteindre un jour notre vision. Cette étape nous aidera aussi à faire des choix. Parce que les ressources étant limitées, on ne peut pas tout faire.

Par exemple, on pourrait devoir choisir entre deux produits. Sachant qu'un produit nous aidera plus que l'autre à matérialiser notre vision, on choisira peut-être plus celui-là. On peut procéder par côte dans une grille. On place les  produits en ordonnée et les éléments de mission/vision en abscisse. Ensuite, on donne une note entre 0 et 9 dans chaque case. Toutes les cases de la grille devraient avoir une note.

Pour terminer, on ajoute des sommations aux lignes et aux colonnes de notre grille. On peut ainsi faire ressortir deux choses cruciales à la planification stratégique de votre organisations:

  • Les produits/services qui contribuent le plus à notre mission/vision.
  • Les éléments de la vision/mission sont plus mis de l'avant par notre offre actuelle.

Ces informations seront très utiles pour prendre des décisions de portefeuille de produits par exemple.

Une idée : Le Scrapbooking

scrapbooking d'idée pour trouver notre avantage compétitifDans le cas où la liste des produits/service est déjà produite dans un recueil tel qu'un catalogue ou un programme, utilisez des copies de ces documents pour en produire une mosaïque.

Fournissez simplement à vos équipes des catalogues, des ciseaux, de la colle, un grand carton et des crayons feutres.Vous leurs demandez de sélectionner les produits où vous réussissez le mieux et ceux où vous réussissez le moins. Ensuite, en découpant ces produits dans le catalogue, les participants collent les produits découpés sur le grand carton tout en inscrivant pourquoi ils ont choisi chacun d'entre eux.

Une fois ces mosaïques produites, une analyse de corrélation avec la mission/vision devrait être faite par une équipe plus restreinte. Cette équipe produira la grille des produits et des éléments de la mission/vision et accordera une note pour chaque case de cette grille.


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Marie-Ève BaronPour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l'assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

 

 

 

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